Hemos estudiado que todas las empresas buscan la satisfacción de sus clientes para mantenerlos fieles, incrementar su número, incrementar su facturación y como meta de su propia identidad y razón de ser. También estudiamos que el cliente, ante nuestro servicio o producto, se forma unas expectativas determinadas. Cuando no se cumplen dichas expectativas es cuando se produce su insatisfacción. Un porcentaje importante de consumidores o usuarios no exterioriza su insatisfacción. Este hecho es más negativo para la empresa que el contrario porque:

• Impide la mejora crítica en los métodos de trabajo o en las relaciones personales.
• Impide la reacción de la empresa para evitar esta insatisfacción.
• Provoca la pérdida de los clientes.
• Puede generar una información negativa de nuestra compañía a otros posibles clientes.

Según las sociedades han ido avanzando en cultura, en conciencia ciudadana y medios materiales, el porcentaje de clientes insatisfechos que lo exterioriza ha ido aumentando de forma importante. El cliente actual que queda insatisfecho con un servicio o producto se queja y reclama si considera que le ha supuesto un perjuicio estimable. A este respecto, conviene, en primer lugar, dejar clara la diferencia entre queja y reclamación.

Una queja es la expresión de la insatisfacción del cliente que por lo general busca de la empresa una explicación o disculpa sin que las cosas pasen a mayores, es decir, sin que exista un documento en el que se denuncien hechos concretos para que sean revisados por la autoridad competente. La actitud psicológica del cliente que se queja, ojo, desde su punto de vista, es que la empresa no ha cumplido con sus expectativas en algún momento de su relación con él. No cree que lo acaecido sea motivo de reclamación, bien porque no lo considera suficientemente grave o porque no confía en que la resolución final le vaya a reportar ningún beneficio posterior. Sea como fuere, la queja de los clientes debe ser atendida con tanto o más interés que una reclamación.

Una queja no atendida indicará al cliente que no nos interesa lo que nos plantea. La respuesta más común por su parte, será su pérdida como cliente y una publicidad negativa que no sabemos hasta dónde puede llegar. Atenderle con amabilidad, razonar conjuntamente su queja, excusarse si es necesario, explicarle bien los procesos que hemos llevado a cabo y tener preparadas de antemano alguna medida que compense su descontento si no hay acuerdo, son formas de contrarrestar la queja y convencer a nuestro cliente de que sí le prestamos atención.

¿Cuándo una queja pasa a ser reclamación?, ¿se debe coaccionar al cliente para que no reclame?, ¿es una sugerencia, una queja?

Una reclamación implica abrir un proceso documentado que puede finalizar en una denuncia ante la autoridad competente en materia de consumo. Dicha autoridad puede desestimar la denuncia o tomarla en consideración, pudiendo llegarse al caso de sancionar a la empresa si la denuncia afecta un incumplimiento de la legislación vigente. En todos los casos, sería deseable que la clientela no llegase a formular estas reclamaciones, porque ello implica el fracaso de la resolución de sus quejas.

Sin embargo, en ocasiones, los clientes se empeñan en tener expectativas y exigencias desaforadas que no pueden ser atendidas porque no están comprendidas dentro de los parámetros normales de la empresa. En estos casos, se debe ser escrupuloso en el proceso de formalización de la reclamación para que no puedan alegarse defectos en el propio proceso. Además debe facilitarse, con la amabilidad de siempre, toda la información necesaria acerca de los trámites de la reclamación. Muchas veces cuando se siguen estos principios, el cliente, que podía estar probando para obtener alguna compensación extra, desiste porque nota aplomo y seguridad en la empresa, cosa que le hace pensar que no va a conseguir sus propósitos.

De cualquier manera, una actitud segura, tranquila y constructiva, y un trato correcto al máximo, deben ser las bases de comportamiento de quien tramita la reclamación. Algunos clientes que reclaman, molestos con la empresa, no dudan en ser irrespetuosos y groseros para dar a entender a quien les oiga lo mal que se les ha tratado. Tratan de hacer a otros clientes, de algún modo, partícipes de su problema. Quieren llevar la situación a ese terreno de confrontación y gritos. Nunca se debe caer en esa trampa. Todo lo contrario, con seguridad, aplomo, tranquilidad y educación, demostraremos al resto de clientes la solvencia de nuestra empresa. Y si, además, somos transparentes y humildes, facilitando los cauces de una reclamación, a buen seguro que esto no actuará en nuestra cuenta. Anuncios amables, como el siguiente, muestran un tipo de relación con los clientes que ayuda a su fidelización

Otras veces puede ocurrir lo contrario, desde un organismo o empresa ponerse todas las dificultades imaginables para que no se presente una reclamación, a pesar de haber prestado un servicio defectuoso o, incluso, sin atender a la reglamentación vigente. En estos casos hay que tener presentes los derechos que todo consumidor, sea persona física o jurídica, tiene. Tenemos que recodar que todo establecimiento de cara al público tiene que disponer de hojas de reclamación.

Las sugerencias son, a menudo, pequeñas quejas formuladas sin acritud (sin enfado) por los clientes en cuestiones que ellos entienden que podríamos mejorar en nuestra empresa. En algunos casos, estas aportaciones no tienen en cuenta cuestiones del funcionamiento interno de la empresa que, visto desde el interior, consideramos imposibles de llevar a cabo. En otras ocasiones sí pueden estimarse. Puedan o consideremos que no puedan contemplarse, siempre se les debe hacer caso.

La clientela (externa e interna) que aporta sugerencias está colaborando con nuestra empresa. Nos presta una información para mejorar. Lo primero es facilitarle un canal de llegada de sugerencias, desde el clásico buzón, hasta un espacio en nuestra página web. Debemos entender que un cliente que nos hace una sugerencia, está perdiendo algo de su tiempo, porque, de alguna manera, nuestra compañía le interesa. Tener alguna deferencia con quienes, realmente nos plantean mejoras, nunca estaría de más.

Las normas legales que afectan al consumo no sólo son muy numerosas y complejas, sino que van cambiando conforme la sociedad, la tecnología y el derecho van cambiando. Por ello, si quieres saber algo más sobre estas normas, puedes recurrir a páginas web institucionales que recopilan todo ello y lo actualizan conforme cambia la legislación. Una de estas fuentes es el Ministerio de Consumo:

Ya sabes que las normas son múltiples. En primer lugar tienes las directivas europeas que obligan a los países de la Unión Europea a su cumplimiento. A continuación, los estados miembros elaboran normas más detalladas en las que trasladan al ámbito estatal estas directrices europeas y las complementan con aquellos aspectos que consideran necesarios en el ámbito nacional del país. En nuestro caso, esto lo hacen las leyes y los reales decretos. Posteriormente, en algunos aspectos de una ley o decreto, que están sin definir suficientemente, cada Comunidad Autónoma legisla al respecto. Por ejemplo, las Hojas de Reclamaciones están reguladas por las diferentes Comunidades Autónomas.

Antes de pasar al siguiente punto acerca de la gestión de SQR, no quisiera dejar sin comentar que en una empresa además de sugerencias, quejas y reclamaciones, también se pueden recibir felicitaciones por parte de los clientes. No es algo a lo que estemos acostumbrados y, de hecho, cuando se producen, lo usual es pensar en una intención oculta de quien las emite. En el ámbito empresarial acogido a los planes de calidad y mejora continuada, constituye un indicador de nuestra eficacia y un incentivo para los empleados.

Cuando el cliente es otra empresa, es más frecuente la felicitación. Pero en nuestro país, existe poca cultura de ellas entre los clientes particulares. Numerosas veces ocurre que, aunque la empresa haya resuelto diligentemente los problemas de un cliente, incluso por encima de sus expectativas, éste estima que, si así lo hicieron, era lo normal, y no hay nada por lo que felicitar.

Un cliente insatisfecho con nuestro servicio, se está comportando groseramente en nuestra empresa. ¿Qué hacemos?, ¿lo echamos de allí? ¿Qué consecuencias puede tener?

Pues deberemos evaluar las consecuencias cuidadosamente en muy poco tiempo. Dentro de la empresa crean una mala impresión a otros clientes. Fuera de ella, la reacción más usual es boicotearnos dentro de sus posibilidades. Dejarán de usar nuestros servicio y harán publicidad negativa entre sus contactos.

La frontera entre queja y reclamación es a veces delgada. Usualmente, la reclamación busca una compensación determinada mientras que la queja es más genérica y no implica proceso documental.

La queja del cliente debemos tratar de resolverla en el momento y en la empresa para evitar que derive en reclamación. La posibilidad de comunicarse presencialmente con el cliente con un procedimiento estudiado y adecuado ayuda a poder persuadirlo, a explicarle razonadamente las cosas y a darle o quitarle la razón amablemente. La comunicación escrita y las demoras legales enfrían un posible acuerdo y enquistan las posturas. Vamos a estudiar el método más común para gestionar la queja de un cliente.

1. En primer lugar, se debe tener el dominio de la situación. Muchas veces el cliente que se queja está nervioso y agitado incluso puede estar hasta agresivo. Otras situaciones similares, mal resueltas, en las que pueda haberse visto involucrado, pueden influirle negativamente. Si es este el caso, lo primero es conducirle a un lugar aislado de los demás clientes, mostrándole hospitalidad y amabilidad sin pedirle que se calme, porque esto puede irritarle más. Si el cliente se muestra educado y dialogante, podemos abordar la gestión de la queja "in situ".
2. Una vez controlada la situación, debemos escuchar al cliente sin interrumpirle. Si estaba muy enfadado no es el momento de establecer comunicación con él. Asentiremos a sus explicaciones e incluso tomaremos nota para demostrarle nuestro interés.
3. Cuando el cliente termine su exposición, es bueno hacer un pequeño resumen de lo que nos ha contado demostrándole de esta manera nuestro interés.
4. Tomamos la iniciativa: realizamos preguntas al cliente para acotar con precisión el motivo de su queja. Lo haremos con calma y buscando su involucración en el proceso. No podemos divagar.
5. Es fundamental, ofrecer una solución. No podemos llegar a un callejón sin salida porque esto puede realimentar la frustración y la ira del cliente. La profundidad de la solución podemos ir calibrándola en las dos fases anteriores. Lógicamente las posibles concesiones que pudiesen hacerse al cliente para neutralizar su insatisfacción deberán estar establecidas de antemano por la empresa.
6. Disculparse cuando sea preciso. Si comprobamos que el cliente tiene razón, le haremos ver que asumimos el error de forma conjunta. No responsabilizaremos a otros compañeros o proveedores y nos comprometeremos a que no volverá a ocurrir. Dudar de ellos es dudar de toda la empresa. Si observamos que el cliente no lleva la razón, le presentaremos el caso de forma objetiva, apoyándonos en las normativas vigentes pero siempre con amabilidad y sin acorralarlo.
7. Comprobaremos si nuestra solución le ha contentado y ha logrado la satisfacción. Si es así, hay que lograr una despedida cordial. Si no es así deberemos presentarle con naturalidad el siguiente punto.
8. Ofrecerle un sistema arbitral a través de un proceso de reclamación, explicándoselo sin acritud como solución al contencioso.

La norma  ISO 10002: 2018 está englobada en los sistemas de gestión de calidad y trata sobre la satisfacción del cliente y las directrices para el tratamiento de las quejas en las organizaciones. Actúa como una guía que marca directrices para que las empresas que adopten este estándar establezcan unos métodos organizativos comunes relativos a la gestión de reclamaciones. Está dispuesta para ser complementaria del sistema de calidad ISO 9001, aunque puede utilizarse independientemente.

La gestión de las reclamaciones puede convertirse en un proceso que no sólo se limite a resolver el problema planteado por el cliente, sino que incremente su grado de satisfacción al darse cuenta que la empresa adopta una actitud positiva y proactiva en situaciones de conflicto. Esta norma parte de su propia definición del concepto "reclamación", que es la siguiente:

De esta definición se sigue que ISO 10002:2018 no distingue exactamente entre reclamación y queja y propone un estándar común para ambas. Los principios directrices establecidos por este estándar son los siguientes:

• Visibilidad. La información sobre cómo reclamar debe ser visible para cualquier parte interesada (clientes, personal de la propia empresa, …).
• Accesibilidad. El proceso de reclamación debe ser claro y fácilmente entendible para el reclamante.
• Respuesta ante la llegada de la reclamación. Debe comunicarse con prontitud la recepción de la reclamación al cliente.
• Objetividad. Las reclamaciones deben registrarse de forma objetiva trasladando de modo fiel la información proporcionada por el reclamante.
• Confidencialidad. El proceso de reclamaciones debe mantenerse en un entorno de confidencialidad apropiado a cada caso.
• Gastos. El proceso de reclamación debe ser absolutamente gratuito para el reclamante.
• Enfoque próximo al cliente. La organización debe tener una actitud abierta hacia las reclamaciones, no considerarlas un fastidio y demostrar su compromiso para resolverlas.
• Comunicación interna. Debe asegurarse que todas las decisiones y acciones asociadas a las reclamaciones se comunican e informan internamente de forma apropiada.
• Mejora continua. La organización debe considerar la mejorar continua de sus procesos de gestión de las reclamaciones modificando aquellos aspectos que no marchen bien y probando nuevas técnicas.

La ISO 10002 establece un marco general para la gestión de las reclamaciones. Para implantar un sistema de gestión de reclamaciones basado en él, se deberá establecer primeramente un marco de referencia empresarial, formado por tres elementos y en este orden:

1. Compromiso de la dirección.
2. Establecimiento de una política empresarial propia acerca de las reclamaciones.
3. Asignación de atribuciones internas en materia de responsabilidad y autoridad.

El primer punto es fundamental. El compromiso de la dirección es una condición necesaria para que el personal involucrado en la gestión de la reclamación entienda el enfoque que la organización desea instaurar y desarrollar.

El paso siguiente es que la alta dirección establezca una política de forma explícita, en la cual se expresen claramente los principios directrices que mueven a la empresa a establecer este sistema. Esta política será una herramienta con utilidad tanto externa como interna. Externamente, publicitará la voluntad de la organización de realizar una gestión proactiva de las reclamaciones. Internamente, demuestra el compromiso de la dirección y debe servir de empuje a toda la organización para implantar el modelo de gestión de reclamaciones que establece ISO 10002.

Tras la definición de la política, debe seguir la designación de un Responsable de Gestión de las Reclamaciones y del personal de la organización involucrado en cada fase del proceso de gestión. Las funciones y responsabilidades de la persona responsable y del resto del personal involucrado deben quedar inequívocamente definidas. El estándard ISO 10002 establece, igualmente, que este personal debe disponer de una formación adecuada en relación a los procesos de gestión de reclamaciones, así como habilidades de comunicación apropiadas.

Planificación y diseño.

Antes de entrar en el diseño detallado del plan, debe realizarse un primer proceso de planificación y diseño de los procedimientos de gestión de las reclamaciones. Esta primera aproximación, traerá asociada la elaboración de un diagrama de flujo sobre el cual deberá realizarse el posterior desarrollo de los procedimientos e instrucciones para la gestión de reclamaciones. Además, la norma ISO 10002 recomienda a la empresa el establecimiento de objetivos, en relación a los procesos de gestión de las reclamaciones. Dichos objetivos deben ser medibles y coherentes con la política establecida. Por ejemplo: nuestra organización se compromete a tramitar el 90 % de las reclamaciones en menos de una semana. O, nuestra meta es reducir las reclamaciones en un 50%. La planificación y desarrollo del modelo de gestión de reclamaciones debe incluir también la estimación de los recursos necesarios, materiales (hardware, software, despachos, teléfonos…) y humanos.

¿Podemos precisar mejor la documentación que se genera en un sistema de gestión de reclamaciones? ¿Cuáles de los documentos son de uso sólo interno? ¿Podrían ser digitales? Vamos a verlo.

El sistema de documentos que se generen en el proceso de gestión de una reclamación deben servir como herramientas de soporte para hacer más sencillo el proceso tanto al reclamante como a las personas encargadas de resolverla. Los documentos que deban ser rellenados por el cliente deben tener unas características propias como son sencillez y concisión; deben estar apoyados por ejemplos prácticos y basarse en la experiencia diaria. No deberían requerir el aporte de muchos documentos adicionales. La documentación que sirva a la empresa como registro debe facilitar la identificación de la reclamación, el control de todo el proceso y permitir analizar la prestación del propio servicio de reclamación. Además, deben contener toda la información que sea precisa y permitir transcribir las anotaciones personales del cliente.

Dentro de esta documentación se deberán incluir unos documentos mínimos:

• Un modelo de solicitud de reclamación. Se debe incluir obligatoriamente:
  
  • Nombre, dirección, DNI y teléfono del reclamante.
  • Nombre comercial, denominación social, domicilio, NIF y teléfono de la empresa contra la que se reclama.
  • Descripción breve y clara de los hechos objeto de su reclamación.
  • Aquello que el cliente solicita con la reclamación.
  • El plazo en el que se desea ser contestado
• Un documento de registro y progreso del proceso. Es algo interno de la empresa que le sirve para sistematizar y almacenar los datos de la reclamación para su posterior análisis. El formato de este documento es libre y dependerá mucho del volumen de reclamaciones que se gestionen y de la solvencia informática de la empresa. Generalmente, se le asigna un número de referencia, que ya identifica todo el proceso.
• Un documento de acuse de recibo. Debe enviarse de inmediato al recibir solicitud de reclamación. En caso de que el reclamante no haya aportado los datos mínimos, puede incluirse la petición de que los complete o de que envíe alguna documentación complementaria
• Una comunicación de la resolución. Es un documento más formal. En él se deben resumir todos los pasos del proceso de análisis y resolución. Debe estar redactada en términos muy respetuosos y también "asépticos", es decir, sin entrar en valoraciones afectivas de los hechos. Sin embargo, no debemos caer en una excesiva impersonalización a base de considerandos y de referencias legales porque da la sensación de querer abrumar para evitar la respuesta posterior de la clientela. Se le debe explicar, lo más claro posible, aquello que argumentamos y en las leyes o normas en las que nos basamos pero de forma didáctica y personal. Concluiremos si aceptamos la reclamación en todos sus términos o parcialmente, en cuyo caso le informaremos de los pasos a seguir. O si la desestimamos, haremos referencia a la normativa que aún puede utilizar
• Un documento de ofrecimiento de arbitraje. La empresa, una vez resuelta la reclamación por vía interna ofrece al cliente la posibilidad de un arbitraje o mediación externa.

Son muchos los organismos oficiales que tramitan telemáticamente las reclamaciones de los ciudadanos con ánimo de evitar desplazamientos, colas y registros. En las empresas privadas este sistema va abriéndose camino, especialmente, en las de gran tamaño. Se debe abandonar la idea de que dificultar las reclamaciones es un beneficio porque su ausencia genere prestigio. Una reclamación de un buen cliente, casi siempre tiene algún fundamento. Escucharla y resolverla proyectará una imagen de seriedad y eficacia hacia ese cliente y nos permitirá mejorar aquello que no hacemos correctamente. Por tanto, debe facilitarse el proceso y, de hecho, para que se nos certifique la implantación de la ISO 10002:2018, las empresas han de tener unos procedimientos de gestión de las reclamaciones similares. En este contexto es donde sí podremos comparar el número de reclamaciones recibidas entre unas empresas y otras, y llegar a conclusiones.

Una vez que hemos analizado y resuelto internamente la reclamación del cliente y le comunicamos su resolución, puede ocurrir que se atienda la reclamación en su totalidad, en cuyo caso no suele haber ninguna comunicación ni acción posterior, o que se desestime total o parcialmente. En este caso el cliente puede iniciar el proceso de reclamación de forma externa a la que le propuso la empresa.

De entrada debo indicarte que todos los organismos de defensa de los consumidores (oficiales o asociaciones) recomiendan que las reclamaciones se resuelvan de forma interna entre empresa y cliente porque ambos son los que mejor conocen la causa última de la reclamación. Salirse al ámbito externo supone alargar el proceso, consumir medios materiales y someterse a arbitrios o sentencias de personas que no han estado en contacto directo con el problema y que sólo suelen analizar la cuestión legal. Los aspectos humanos del problema y la posibilidad de razonar sobre los hechos acaecidos se pierde.

No obstante, en pro de los derechos de los consumidores, cuando una reclamación no se resuelve internamente la legislación y normativas en materia de consumo establecen unos mecanismos de actuación.

Las competencias sobre consumo son patrimonio de los ayuntamientos en grandes ciudades y de los organismos de protección del consumidor de las diferentes Comunidades Autónomas; en algunos casos especiales, de Consejerías específicas. Dada la diferencia sustancial entre ciertos tipos de empresas de nuestro sector, el organismo competente pudiera variar.

De todos modos, el método más arraigado para dejar constancia pública de la reclamación de un cliente, es la hoja de reclamaciones. Estas hojas son de tenencia obligada. Si no se tuviesen, el cliente puede llamar a la policía para que levante acta de este hecho, con la posterior sanción a la empresa. Cuando el cliente las solicita, se le facilitan. Son tres hojas autocopiativas identificables con colores distintos, una para el cliente, otra para la empresa y la tercera para el organismo competente que es quien la otorga.

Y una vez que el usuario o usuaria ha entregado la copia de la hoja de reclamación en el organismo competente, ¿qué ocurre? ¿Quién le avisa? ¿Qué últimas medidas podría tomar? Bien, vamos a contestar estas preguntas.

Lo primero es que, en bastantes ocasiones la hoja de reclamaciones no llega a la autoridad competente en la materia porque la petición de las hojas de reclamaciones es una medida de presión del cliente molesto para buscar una reparación del supuesto daño. Pero si la copia de la reclamación es presentada ante el organismo público, comienza su gestión o lo deriva internamente a quien sea competente. A partir de aquí se sigue otro proceso con intervención externa de terceras partes:

Todos tenemos una idea más o menos preconcebida de qué entendemos por calidad, pero muchas veces esa idea nos lleva a nombrar la calidad de manera poco exacta e incluso a perdernos muchas de los matices que encierra, por eso vamos a ver algunas de las definiciones que los padres de la calidad como sistema han hecho de ésta:

• Según J.M. Juran:"Calidad es ausencia de defectos y adecuarse al uso"
• Según K. Ishikawa:"Calidad es diseñar, producir y ofrecer un producto o servicio que sea, útil, al mejor precio posible y que siempre satisfaga las necesidades del cliente."
• UNE-EN-ISO 9000:"Calidad debe entenderse como el grado en que un conjunto de características (rasgos diferenciadores) cumple con ciertos requisitos (necesidades o expectativas establecidas). Los requisitos deben cumplir las expectativas del cliente."

Cuando se aplica un sistema de calidad en una empresa o en un organismo, se está planteando un método planificado y sistemático de medios y acciones, encaminados a asegurar suficiente confianza en que los productos o servicios, se ajusten a las especificaciones. Una las ideas básicas de un plan de calidad es la de la mejora continua, su aplicación se debe a W. Edwards Deming, por eso su representación gráfica que vemos abajo también se denomina rueda de Deming.

Tal como aparece en el gráfico, se plantea como un círculo, es decir, nunca terminamos de alcanzar la calidad, la meta es lo que se denomina la gestión de la calidad total, actuamos sobre un proceso (como vimos en el apartado de análisis de las tareas), planificamos posibles mejoras, hacemos lo necesario para llevarlas a cabo y verificamos sus resultados, con esas verificaciones de manera continua se sigue en el círculo tratando de planificar y llevar a cabo nuevas mejoras.

Para ello los planes de calidad deben afectar y englobar todos los elementos intervinientes en el proceso general de la empresa, es decir, se debe estudiar:

• Las necesidades del cliente (ya que hemos visto que la calidad aumenta si logramos cumplirlas).
• El sistema de compras (debe ser estandarizado y evaluado para conseguir su mayor eficacia, la trazabilidad de nuestras materias primas y, en definitiva, conseguir Cero Defectos).
• El diseño, en todas sus fases, desde la educación de la idea al mercado hasta su verificación final.
• La producción o montaje del producto o instalación, desde el acopio de materiales, control de almacén ...hasta las puestas en marcha.
• El equipo humano, como elemento más importante dentro de todo el sistema.

No es raro que cuando comiences a trabajar te encuentres con compañeros que piensen en los sistemas de calidad como algo pesado y lleno de papeles que sólo sirve para tenerlos más controlados. No obstante, sinendo es oparcialmente cierto, te darás cuenta en este apartado que la calidad es mucho más que eso y que es una necesidad para ser competitivo en el mercado.

Para el diseño e implantación de un sistema de calidad, las empresas han seguido diversos modelos nacidos de desarrollos de expertos independientes, exigencias de grandes empresas que han sentido la inquietud de la mejora de su organización a través de la gestión de la calidad, o simplemente fruto de su trabajo de mejora día tras día, sirviendo de guía los resultados. Existe un modelo de sistema de calidad de gran difusión mundial, el cual, fue desarrollado por ISO (Organización Internacional de Normalización) y se describe en las normas de la serie ISO 9000, que tuvo su equivalente europeo en las EN 29000 y en España en las UNE 66900. Estas normas, posteriormente se han adecuado para cumplir en cada país estándares que hacen posible el intercambio libre de productos y la confiabilidad de los mercados, de ahí surgen diferentes normas.

Es importante destacar en nuestro sector las normas ISO 14 001 que atienden áreas como el ecodiseño o la gestión energética. En este punto diremos que tiene una importancia vital conocer alguno de sus aspectos para ofrecérsela como referencia en nuestros diseños a cliente. Seguir las normas te permite a pedir una certificación de que cumples dicho sistema. Una empresa acreditada para ello te examinará (auditoría) y te otorgará el certificado o sello de calidad correspondiente a tu sistema, producto, proceso...

Las certificaciones se han convertido en una carta de presentación para cualquier empresa a la hora de establecer relaciones comerciales. Obtener la certificación en la norma 14 001 de cuidado ambiental es un elemento clave. Tener la certificación no implica que produzcas mejor o peor, implica que actúas exactamente y verificablemente como explica tu manual de calidad.

Para plasmar ese plan de calidad se generan una serie de documentos como vemos en el esquema piramidal siguiente, en el que, los documentos, según avanzamos hacia la base, son más numerosos:

• Manual de Calidad: Es la cima y por tanto el más importante, en él se describe cómo es el sistema de gestión de la calidad de la empresa. Debe existir una copia de este documento accesible a consulta general.
• Procedimientos: Son documentos en los que se detallan (cómo, quién y con qué) todas las actividades de la empresa que aparecen en el manual de calidad.
• Instrucciones de trabajo: Son más numerosas que los procedimiento ya que son instrucciones más detalladas de las actividades y tareas, documentos técnicos necesarios...
• Registros: Son documentos que para tener validez siempre deben ir firmados y son el resultado de la documentación de las diferentes tareas que se realizan en la empresa. Estos documentos son la base de la gestión de la calidad ya que van a aportar numerosa información sobre las posibles mejoras en la empresa, por ello se registran y se guardan.

Muchas empresas publicitan que están certificadas con la norma de calidad ISO 9000. ¿Es un reclamo publicitario? ¿Quién las certifica? ¿Qué es necesario para obtener esa certificación?

Las Normas ISO 9000 no definen cómo debe ser el Sistema de la Calidad de una empresa, sino que fijan requisitos mínimos que deben cumplir los sistemas de la calidad. Obtener la certificación de estas normas implica cumplir dichos requisitos y demostrar ante la sociedad que los cumplimos. Dentro de éstos, hay una amplia gama de posibilidades que permite a cada empresa definir su propio sistema de la calidad de acuerdo con sus características particulares. Las Normas ISO relacionadas con la calidad son las siguientes:

• La Norma ISO 9000 describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad y especifica la terminología para los sistemas de gestión de la calidad. Esta terminología también está definida en ISO 8402.
• La Norma ISO 9001 especifica los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar su capacidad para proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes, de cumplir los reglamentos que le sean de aplicación y demostrar que su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.
• ISO 9002: Especifica los requisitos que debe cumplir una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato. Más restringida, abarca sólo la calidad en la producción y la instalación.
• ISO 9003: También para el caso de una empresa que desea asegurar la calidad de los productos o servicios que provee a un cliente mediante un contrato. Todavía más restringida, abarca sólo la inspección y ensayos finales.
• La Norma ISO 9004 proporciona directrices que consideran tanto la eficacia como la eficiencia del propio sistema de gestión de la calidad. El objetivo de esta norma es la mejora del desempeño de la organización y la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas.

En cuanto a las normas 9002 y 9003 se debe destacar que en muchos casos las empresas buscan obtener su cerftificación rápidamente porque sus clientes se lo solicitan en sus contratos. Para la puesta en marcha de un plan de calidad empresarial genérico se tomarán el resto de normas enunciadas como referente.

La familia de normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría de su tamaño o del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la propia organización o por disposiciones reglamentarias nacionales o internacionales. Estos requisitos, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

La Norma ISO 19011 proporciona orientación relativa a las auditorías de sistemas de gestión de la calidad y de gestión medioambiental.

Un paso adelante en la búsqueda de la calidad y satisfacción de los clientes (en este caso tanto externos como internos) supone la adopción por parte de la empresa de un modelo de excelencia. La filosofía de los modelos de excelencia empresarial se basan en la concepción del conjunto de la empresa como actor y escenario de la calidad. No sólo debemos lograr la calidad de los productos o servicios sino que cualquier proceso interno de la empresa se debe mejorar continuamente. Los gestores de la calidad de nuestra empresa son el conjunto de personas que trabajan en y con ella, porque cada uno debe contribuir de forma sostenida a mejorar todos los procedimientos.

Uno de los modelos o sistemas de excelencia empresarial que ha alcanzado mayor éxito y desarrollo en las empresas europeas es el denominado modelo EFQM. En 1988 se creó la European Foundation for Quality Management (EFQM.) o fundación europea para la gestión de la calidad. Se trata de una organización sin ánimo de lucro, cuya misión es ser la fuerza que impulsa la excelencia de las empresas europeas de manera sostenida y su visión es la de un mundo en el que las empresas europeas sobresalgan por su excelencia. Esta organización se creó inicialmente por 14 empresas: Bosch, Bull, BT, Cibba-Geigi, Dassault, Electrolux, Fiat, KLM, Nestlé, Olivetti, Philips, Renault, Sulzzer y Volkswagen y hoy en día tiene más de 700 miembros. Se aplica también en el sector público. Ayuda a establecer un sistema de gestión organizativa apropiado, midiendo el punto en el que se encuentran las empresas o instituciones, identificando posibles carencias y definiendo acciones de mejora. Además, contribuye a generar un nuevo modelo de empresa y forma de pensar dentro de ella, sirve como herramienta de diagnóstico de comportamientos erróneos y permite la obtención de distinciones y premios con el objetivo de señalar a las mejores empresas y aprender de ellas.

Jialxv (CC BY)

Para lograrlo, el modelo establece nueve criterios. Cinco se denominan (agentes) facilitadores y los otros cuatro son resultados. Cada criterio se divide en subcriterios llegando a un total de 32. El método otorga puntuaciones a cada criterio sumando como máximo (la empresa excelente ideal) 1000 puntos.

Se comienza realizando un análisis de la situación actual de la empresa sobre los criterios y subcriterios establecidos por EFQM. Para este análisis, en cada elemento, se sigue la denominada lógica REDER es decir:

• Resultados: determinar los resultados que se quieren obtener.
• Enfoque: planificar la estrategia que se quiere emplear.
• Despliegue: desarrollar el enfoque que se le haya dado.
• Evaluación y Revisión (examinar, analizar y revisar si el enfoque y el despliegue han conducido a los resultados que se deseaban.

Y vuelta a comenzar con los nuevos resultados que se pretendan. Se trata de un método de mejora continua.

La evaluación inicial debería hacerla una persona (mejor una empresa consultora) externa a la organización, para que sea objetiva. Posteriormente, a partir de los resultados verificados externamente, el modelo permite la autoevaluación. De todos modos, con la frecuencia que se estime pertinente, deberá volverse a realizar otra evaluación externa para evitar desviaciones fortuitas o interesadas.

Tanto en los agentes como en los resultados, la puntuación de cada criterio se reparte entre los diferentes subcriterios. Se otorgan puntos que van de menos a más. Las mínimas puntuaciones se otorgarían cuando existiese evidencia de que la empresa no realiza ninguna acción de las contenidas en los subcriterios. Desde ahí comenzaría a subir la puntuación si hubiese escasas evidencias, evidencias claras, múltiples evidencias, o métodos asentados a lo largo del tiempo. Se sumarían todos los puntos de los diferentes criterios y se otorgaría una puntuación. El método trataría de que en las siguientes revisiones la puntuación vaya subiendo. No es nada fácil obtener altas puntuaciones al comienzo. En muchas empresas las puntuaciones iniciales van de los 150 a los 300 puntos sobre mil. Al cabo de los dos o tres años de implantación se llega a duplicar dicha puntuación.

¿Y si no quisiésemos acogernos a un sistema de calidad normalizado, cómo haremos para implantar un sistema propio en la empresa? ¿Existe algún método "maestro" para implantarlo?

Como comprenderás, no puede existir un método estándar para implantar un sistema de calidad. Hasta los normalizados deben estar adaptado a la realidad de la empresa. No obstante, para tratar de que los planes de calidad sean comparables entre empresas similares, suelen tener una serie de puntos comunes:

• Responsabilidad y autoridad en materia de calidad. El sistema debe dejar claro las responsabilidades o delegaciones de las mismas en todas aquellas actividades que contribuyan a la calidad.
• Estructura organizativa. Deberán determinarse, sin ambigüedad, las líneas jerárquicas y de comunicación de toda la estructura organizativa ligada al sistema de calidad.
• Personal y recursos. La dirección deberá proveer los recursos adecuados para implantar el sistema. En particular:
  • Los medios humanos con técnicas y destrezas especializadas en el desarrollo del sistema.
  • Los medios necesarios para asegurar la calidad en las fases de diseño y desarrollo.
  • Los equipos necesarios para asegurar la calidad en la fase de producción.
  • Los equipos necesarios para asegurar la calidad en la fase de ensayos e inspección.
  • El material informático necesario.
• Procedimientos operativos. El sistema de calidad deberá organizarse de forma que ejerza un control continuo de todas las actividades que afecten a la calidad. La acción de este control debe tener un carácter preventivo sin que ello signifique que se descuiden las acciones correctoras de los fallos que se detecten. Los procedimientos operativos establecerán los objetivos y actuaciones de las diversas actividades de la empresa que afecten a la calidad como el diseño o desarrollo, los aprovisionamientos, la producción o las ventas.
• Documentación del sistema. Se deberá documentar por escrito, de forma sencilla y sin ambigüedades:
  • Las políticas y procedimientos que se adopten para llevar a cabo su sistema de calidad.
  • El "manual de calidad" que es el documento principal utilizado para establecer e implantar el sistema. Este manual debe poder ser revisable y modificable. En grandes empresas puede haber manuales de calidad para cada línea de producto o para proyectos concretos.
  • Los "planes de calidad". Sirven para definir los objetivos de calidad, las responsabilidades y los métodos ensayos y modificaciones aplicables a nuevos productos, servicios o procesos para que sean compatibles con todo el sistema de calidad propuesto por la empresa.
  • Los "registros de la calidad". Son todas las estadísticas, muestreos, gráficos, encuestas etcétera, que nos dan una información cuantitativa relativa a la calidad de productos o servicios.
• Auditoría del sistema de calidad. Todos los elementos, aspectos y componentes del sistema de calidad deben ser evaluados internamente en intervalos regulares de tiempo. Se deberá concretar el plan de auditoría en el que se detallarán las áreas que se deben evaluar, el personal que lo llevará a cabo, los procedimientos de informe de resultados, etcétera.
• Revisión y evaluación del sistema de calidad. Capitaneado por la dirección, el sistema de calidad deberá ser evaluado por personal competente e independiente sin intereses en las diversas áreas que forman el sistema. Los resultados y conclusiones se enviarán por escrito a la dirección.

Dentro de la gestión empresarial que conlleva la prestación de servicio o la venta de productos, la atención al cliente, su satisfacción, la gestión de quejas, reclamaciones y sugerencias y los sistemas de calidad, es necesario encajar, además, otro elemento de gran importancia cuyo fin es incrementar la confianza del consumidor. Hablamos de la garantía del producto o servicio.

Como ya comentamos, el Real Decreto Legislativo 1/2007 contempla el aspecto legal de las garantías para la defensa del consumidor. La extensión o mejora de la garantía puede ser también un factor diferenciador de las empresas que destacan por su servicio.

La garantía es una manifestación tangible de las buenas intenciones o de la buena fe del prestador del servicio o fabricante. Es un síntoma de su confianza y un estímulo para el cliente. Comunica respeto y compromiso con él y demuestra poseer una infraestructura y método de trabajo potentes. Supone además, el compromiso formal de la empresa para actuar en favor del cliente ante un error de servicio o producto defectuoso. Sin embargo hay que tener cuidado. Si los condicionantes económicos no permiten asumir garantías excesivas, es mucho mejor no ofrecerlas. Es necesario que la organización pueda realmente resolver el problema ocurrido, o de lo contrario, solamente se conseguirá aumentar la insatisfacción del cliente.

Tipos de garantías:

• Internas y externas: internas si se pueden resolver con el proveedor, dentro de sus instalaciones. Externas si se tiene que contratar a expertos o empresas ajenas a la organización.
• Incondicionales: no requieren ninguna condición para hacerse efectivas, frente a condicionales, que para hacerse efectivas, deben cumplir ciertas condiciones; de lo contrario, no procederá su aplicación.
• Implícitas: no requieren ningún documento. Explícitas: se especifican por contrato u otro documento.
• Generales: se garantiza la totalidad del producto. Específicas: sólo se garantiza una parte del producto.
• Totales: abarcan todos los componentes y servicios; parciales: excluyen algunos de ellos.
• Significativas: cuando se cumplen, dejan completamente satisfecho al cliente. No significativas: cuando se cumplen, el cliente siente que ha salido perdiendo algo.

Las garantías pueden consistir en distintas actuaciones, como reparaciones, disculpas, cambios, recuperaciones, devoluciones o reemplazos del producto, pagos, cancelación de tasas o reducción de cargos, créditos de buena voluntad, servicios futuros gratuitos y otros beneficios más. Por tanto, la garantía actúa como una herramienta de recuperación de los fallos de la organización, que suelen tener su origen en la falta de visión global del proceso. Las principales características de una garantía que busca la fidelización del cliente son: no deben existir condiciones individuales para otorgarla, debe ser fácil de comprender y comunicar. Debe estar acompañada de una planificación de su calidad que ayude a la empresa a que sólo se deban hacer efectivas en pequeño número. También debe orientarse hacia las necesidades del cliente, estar fundamentada en unas normas claras y su cumplimiento debe resultar sencillo y rápido.

Acabamos de estudiar la concesión de garantías como elemento de consecución de la confianza del consumidor o de la consumidora. Has comprobado también, o ya lo sabías, que algunas compañías extienden sus garantías más allá de lo estrictamente legal, como demostración de compromiso con el cliente, buscando con esta medida su que continúen su relación con la compañía, es decir, su fidelización.

En la sociedad actual, los consumidores y consumidoras disponen de múltiples ofertas para satisfacer sus necesidades a la hora de adquirir productos o recibir servicios. Al permanecer fiel a una empresa, el cliente busca una estabilidad en la calidad de un producto o servicio que le ha satisfecho. Pero, cuidado, no confundas esta búsqueda de estabilidad con inmovilismo. Como recordarás, de los contenidos de pasadas unidades, las empresas competidoras varían sus ofertas y los propios consumidores y consumidoras sus gustos a lo largo del tiempo. Lógicamente, prever la evolución del mercado y prepararse con productos o servicios atractivos para la clientela contribuye a que los clientes se encuentren satisfechos.

Sin embargo, algunos estudios recientes alertan de que la fidelidad de los consumidores no sólo se basa en la satisfacción ante un producto o servicio. Los análisis indican que su fidelidad se ve incrementada más decisivamente cuando las empresas son capaces de responder de forma satisfactoria a los posibles problemas que les puedan presentar los productos adquiridos o el servicio prestado.

Como describimos en la primera parte de esta unidad cuando hablamos de la gestión de las reclamaciones, la existencia de unas pautas claras, repetibles, imparciales y justas, junto con la cuidada selección del personal de atención al cliente y su formación adecuada, se está revelando más decisiva en su fidelización, que la propia excelencia de los productos. Y esto es así porque la calidad del producto o servicio es, en general, similar a la de la competencia. En un mundo globalizado como el actual, la probabilidad de plantear al cliente un servicio o un producto único, es muy baja y si lo logramos, encima, el tiempo de vida de esa exclusividad es también pequeño.