Como vimos en la Unidad anterior una de las competencias o requerimientos que valoran los empleadores del sector de este ciclo formativo en los trabajadores y trabajadoras es saber trabajar en equipo.

En esta Unidad vamos a tratar de que tomes conciencia de su importancia, así como que adquieras las habilidades necesarias para ello. Los contenidos que estudiarás aquí los verás bajo otro prisma en algún otro módulo. Nosotros nos centraremos en la perspectiva laboral. ¿Estás preparado? Vamos allá...

Todos nosotros somos el producto final de interacciones sociales y vivencias de grupo. Para poder nacer dependemos de la relación de dos personas y una vez que estamos fuera del vientre materno necesitamos los procesos de socialización para llegar a desarrollarnos. Estamos tan inmersos en esta realidad grupal que no le damos importancia. Si nos paráramos a pensar las actividades que hacemos todos los días, nos daríamos cuenta que la gran mayoría, si no la totalidad de nuestras tareas, son interacciones en grupo: familia, trabajo, amigos, asociaciones, etc. Sin embargo, ¿nos han preparado para trabajar en equipo?

Trabajar en equipo no es la mera suma de las aportaciones individuales. Dos más dos no son necesariamente cuatro. Si se conectan bien las diversas interacciones o sinergias de todos los miembros el resultado final será muy enriquecedor. Si hay rechazo y bloqueo, esas fuerzas pueden volverse contra todos y anular el proyecto del grupo. De ahí que trabajar en equipo no sea sólo un estar juntos y que cada uno haga lo suyo.

La distinción entre grupo y equipo no es fácil de precisar, se puede decir que todo equipo es un grupo, pero no todo grupo es un equipo.

El equipo de trabajo genera una sinergia positiva por medio de un esfuerzo coordinado. Sus esfuerzos individuales dan como resultado un nivel de desempeño mayor que la suma total de las contribuciones individuales. En las siguientes figuras se presentan las diferencias entre los grupos y los equipos de trabajo (Robbins, 1996, 348). Para obtener la meta, los grupos tan sólo comparten información mientras que los equipos la procesan conjuntamente; la sinergia en los equipos es positiva mientras que en los grupos es, en el mejor de los casos, neutra; la responsabilidad en los miembros del equipo es al mismo tiempo individual y colectiva mientras que en los grupos es tan sólo individual; finalmente, las habilidades de los miembros del equipo son complementarias mientras que en los grupos son aleatorias.

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El equipo responde de los resultados obtenidos pero goza de libertad para organizarse como considere más conveniente. Dentro de ciertos márgenes el equipo tomará sus propias decisiones sin tener que estar permanentemente solicitando autorización a los estamentos superiores.

En los últimos años las empresas demandan un perfil de profesional con capacidad de trabajo en equipo y de aprender, pero ello no quiere decir que todas las actividades se deban realizar en equipo, pues no todas las actividades justifican la formación de un equipo de trabajo.

Hay actividades que se organizan mejor en base al trabajo individual que al trabajo en equipo. Son trabajos donde el profesional es autosuficiente, por lo que no es necesario dividir el trabajo en distintos cometidos y asignarlos a un equipo de especialistas.

Constituir y hacer funcionar un equipo de trabajo es una labor compleja que exige mucho esfuerzo, por ello debe haber una razón que lo justifique, y tal razón es que la actividad a realizar a de revestir cierta complejidad. No vale recurrir al equipo de trabajo simplemente porque es la moda del momento en técnicas de dirección de empresas.

Por el contrario, tampoco se puede renunciar a formar un equipo de trabajo simplemente porque nunca se ha trabajado de esa manera, porque históricamente ha predominado el trabajo individual y la organización ha ido bien. Siempre hay una primera vez y no hay por qué renunciar a nuevos sistemas de trabajo. En el fondo, se trata de utilizar la forma de acción que nos permita conseguir objetivos con la máxima "eficacia" y "eficiencia".

La creación de un equipo de trabajo es un proceso complejo que pasa por diferentes fases:

1. En primer lugar, como se ha explicado anteriormente, su existencia debe estar justificada. Sólo se deben formar equipos cuando haya razones de peso, si no será una pérdida de tiempo y de esfuerzo.
2. En segundo lugar, y una vez que se ha constatado la necesidad de su existencia será necesario definir con claridad cuáles van a ser sus cometidos y cuáles los objetivos que deberá alcanzar.
3. Posteriormente habrá que determinar su posición dentro de la organización en el supuesto de medianas y grandes empresas: de quién va a depender, cuáles van a ser sus relaciones con el resto de las áreas.

4. A continuación se seleccionará a sus miembros. En función de la tarea asignada hay que buscar a personas con capacidades y experiencia suficiente para cubrir adecuadamente las distintas facetas del trabajo encomendado, así como determinar el número de miembros para que su funcionamiento sea eficaz.

   • Hay que seleccionar personas con capacidad para trabajar en equipo evitando individualistas. Es preferible, además, que tengan personalidades diferentes ya que ello enriquece al equipo: unos más extrovertidos que otros; unos apasionados y otros reflexivos; unos generalistas y otros más detallistas, etc.
   • Aunque pueda parecer que la diversidad puede complicar la gestión del equipo, lo que sí es cierto es que contribuye a su enriquecimiento (cada persona aporta unas cualidades diferentes).

   • Entre los miembros seleccionados se nombrará un jefe del equipo en base a su mayor experiencia, a su visión más completa del trabajo asignado, a su capacidad de conducir grupos, etc.

5. Tras ello, es necesario que la dirección convoque una reunión con todos los miembros del equipo. Con esta reunión se pretenderá presentar a cada uno de los miembros así como a la persona que se ha decidido que ostente la jefatura. Se explicará cuál ha sido el motivo/justificación que ha generado la creación del equipo y, por último, se comunicará con claridad el proyecto asignado, el plazo previsto de ejecución si lo hubiera, los objetivos a alcanzar, cómo se les va a evaluar y cómo puede afectar a la remuneración de sus miembros.

6. Una vez que la dirección ha realizado la presentación formal y tras marcharse los miembros de la directiva, la reunión continuará de la mano del jefe del equipo. Éste, les informará de cómo se van a organizar, cuál va a ser el cometido de cada uno; sus áreas de responsabilidad, con qué nivel de autonomía van a funcionar, etc. Se fomentará que, antes de empezar a trabajar sus miembros, se vayan conociendo (en el supuesto de que no se conozcan) y que comience a establecerse una relación personal entre ellos.
   • No se trata de que tengan que ser íntimos amigos pero, al menos, que se conozcan, que tengan confianza, que exista una relación cordial. Es conveniente fomentar el espíritu de equipo, sentirse orgulloso de pertenecer al mismo. No se debe fomentar un sentimiento de división entre "nosotros" (los miembros del equipo) y "ellos" (el resto de la organización), pero sí un sentimiento de unidad, de cohesión.
   • El equipo no puede funcionar de espalda a la organización como una unidad atípica, extraña. Muy al contrario, debe estar plenamente integrada en la misma. Para ello, resulta muy interesante las actividades extralaborales: comidas informales, actividades de ocio (excursiones, equipos deportivos, etc.).

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Hay que ser consciente de que los equipos van a necesitar tiempo para acoplarse y funcionar eficazmente. Normalmente los equipos irán pasando por diversas etapas:

• Inicio / Orientación: predomina el optimismo, los miembros se sienten ilusionados con el proyecto que se les ha encomendado; si es un equipo donde los miembros se conocen poco las relaciones serán cordiales, tanto si se conocen como si no, al principio, todos ponen de su parte para evitar conflictos.
• Primeras dificultades / Conflicto: el trabajo se complica y surgen las primeras dificultades lo que origina tensión y roces entre sus miembros; las diferencias de carácter y personalidad asoman.
• Acoplamiento / Estructura: los miembros son conscientes de que están obligados a entenderse si quieren sacar el proyecto adelante. Ésto les obliga a tratar de superar los enfrentamientos personales. Por otra parte, los miembros ven que, aunque con dificultades, el proyecto va avanzando lo que permite recuperar cierto optimismo.
• Madurez / Trabajo: el equipo está acoplado, controla el trabajo y sus miembros han aprendido a trabajar juntos (conocen los puntos débiles de sus compañeros y evitan herir sensibilidades). El equipo entra en una fase muy productiva.
• Agotamiento: los miembros del equipo comienzan a perder ilusión en el mismo. El rendimiento puede volver a caer y es posible que vuelvan a surgir rivalidades. Si es un trabajo puntual y el equipo es temporal, llega el momento de ir cerrando el proyecto e ir liquidando el equipo, quedando únicamente aquellas personas necesarias para rematar el trabajo. Si el equipo es permanente habrá que tratar de buscar nuevos proyectos que les motiven o realizar modificaciones en los miembros para empezar un nuevo ciclo.

Para que los equipos sean eficaces, deben alcanzar los objetivos propuestos y, para ello, debe analizar una serie de aspectos que van a influir en que finalmente el equipo alcance la ansiada eficacia.

Estos aspectos son:

• La personalidad de los individuos.
• Tamaño y estructura.
• Dirección y toma de decisiones.
• Cultura de la empresa.
• Objetivos de la organización.

Todos los integrantes del equipo deben saber que son parte de un grupo; por lo mismo, deben cumplir cada uno su rol sin perder la noción del equipo. Para ello, tienen que reunir las siguientes características:

Además de lo anterior, resulta imprescindible conocerse a uno mismo, saber valorar los puntos fuertes y débiles (algo que ya viste e hiciste en la primera Unidad sobre Auto-orientación) y usar este conocimiento en beneficio propio, pero sobre todo es necesario ser consciente de la dinámica del grupo y de las emociones, sentimientos y habilidades de los demás miembros del equipo para que el proceso de colaboración dé los frutos esperados. Asimismo, no se deben olvidar las capacidades más "nuevas", relacionadas con la necesaria habilidad en el uso de las TIC.

El tamaño del grupo es algo muy importante, un equipo demasiado pequeño no será muy enriquecedor, pero un equipo de grandes dimensiones resultará difícil de manejar, de coordinar y de llegar a acuerdos. Por lo tanto, Clara, a la hora de determinar el número de miembros de cada equipo tendrá que tener esto en cuenta.

Este tamaño es suficientemente amplio como para permitir la diversidad de propuestas pero, al mismo tiempo, lo suficientemente reducido como para evitar las desventajas de la limitación de la participación, la holgazanería social, la dominación del subgrupo y otras similares. Otra cuestión es si debe haber un número par o impar de miembros. Se recomienda un número impar que permita una mayoría suficiente cuando se ha de votar y evite la posibilidad de empates en la toma de decisiones.

En cuanto a la estructura deberemos tener en cuenta la heterogeneidad y polivalencia. En muchos casos se necesita distribuir el trabajo entre los componentes del grupo. A menudo esto lleva asociadas otras necesidades, como es controlar que cada miembro del grupo tenga la capacidad conveniente para realizar su función o bien el potencial adecuado.

La heterogeneidad de los miembros del equipo en términos de habilidades y experiencias también se ha encontrado que tiene un efecto positivo sobre el desempeño. Esto es especialmente destacable cuando las tareas asignadas al equipo son variadas, porque se necesita un amplio elenco de competencias. La heterogeneidad también puede contribuir a aumentar la eficacia porque los miembros pueden aprender los unos de los otros.

En relación con la homogeneidad está claro que se obtienen mejores resultados desde el punto de vista de la satisfacción, el conflicto y la comunicación.

Otra variable de los equipos de trabajo efectivos es que sus miembros sean polivalentes a la hora de poder realizar diferentes tareas. Si los miembros del equipo pueden realizar las tareas de los demás, la eficacia aumenta porque ellos pueden intercambiarse según surja la necesidad.

En todo caso, los componentes del grupo deben tener cierta semejanza de cualificación, espíritu y condiciones de trabajo. Si existe retribución, debe ser equitativa. En este campo, generalmente conviene que no haya grandes desequilibrios y que, al mismo tiempo, las compensaciones sean proporcionales al esfuerzo y responsabilidad de cada puesto.

En la mayor parte de los equipos, es conveniente que exista algún tipo de dirección, si bien con características diferentes en unos casos u otros. Ordinariamente, los equipos requieren un tipo de dirección que se ejerza de manera democrática y participativa.

Lo más idoneo suele ser ese tipo de dirección excelente que se llama liderazgo y que genera en los componentes del grupo un comportamiento eficaz de forma voluntaria y gustosa.

En cuanto a la toma de decisiones, lo que más interesa en este caso es analizar las diversas formas en que se toman las decisiones. Schein ha trabajado con grupos para analizar y mejorar sus procesos de toma de decisiones. Él señala que los equipos pueden tomar decisiones a través de seis métodos:

Como ves, cualquier método de decisión grupal tiene sus ventajas e inconvenientes y los mejores grupos y equipos de trabajo no se limitan a utilizar el mismo método siempre, sino que recurren a diversos métodos pero siempre asegurándose de que el que están utilizando es el que mejor se adecua al problema o tarea que tienen entre manos.

El trabajo en equipo debe estar impregnado por un "espíritu" o cultura adecuados para conseguir la concertación de esfuerzos individuales. Para ello, el "espíritu" o conciencia que decimos, debe ser colectivo, pero además debe conseguir que esas actitudes se vivan de manera individual.

La cultura de los grupos se plasma en normas implícitas y normas explícitas. Una norma de grupo es una idea o creencia acerca de la conducta que los miembros del equipo esperan.

Las normas permiten a los miembros del equipo estructurar su propia conducta y hacer previsible la de los demás. Las normas refuerzan la existencia del equipo y la cultura de la organización. Cuando alguien viola una norma del equipo, los otros miembros responden con críticas, amonestaciones, expulsiones, ostracismo social.

El equipo de trabajo no puede establecer sus objetivos de forma estanca, sino que para su establecimiento deberá tener en cuenta el contexto interno de la empresa u organización así como el contexto externo.

Así pues, dentro del contexto interno, deberá analizarse la estrategia general de la organización y del departamento del que depende el equipo de trabajo.

Por otro lado, deberá tenerse en cuenta el contexto externo, es decir la ubicación de la empresa, el contexto socioeconómico y cultural...

El equipo tiene que tener muy claro cuál va a ser su función y qué objetivos se le demandan. Los objetivos deben ser:

• Motivadores, que impliquen un desafío. Sus miembros tan sólo darán lo mejor de si mismo si el trabajo que se les encomienda les realiza profesionalmente. No tiene sentido montar un equipo de trabajo con gente preparada para luego no darle contenido o asignarle tareas rutinarias.

• Exigentes pero alcanzables. Tan negativo resultan los objetivos poco exigentes (el equipo no se esforzará, perderá motivación) como objetivos inalcanzables o absurdos (el equipo renunciará desde un principio a intentar lograrlos y si lo intenta cundirá la frustración).

  El equipo debe disponer de los medios necesarios (técnicos y humanos) para desarrollar eficazmente la tarea encomendada. Si el equipo detecta que necesita algún apoyo adicional debería ponerlo inmediatamente en conocimiento de la organización, con vista a cubrir esta carencia lo antes posible y que su desempeño no se vea afectado.

• Los plazos asignados a los proyectos suelen ser muy exigentes pero, no obstante, en situaciones con plazos imposibles es conveniente explicar y hacer ver la imposibilidad de realizar el trabajo a tiempo, excepto que se realice una chapuza.

• Cuando se trata de un proyecto a largo plazo es conveniente fijar metas intermedias para que el equipo sienta la inmediatez y luche por alcanzar estos objetivos a corto plazo. Con ello, se evita por una parte que el largo plazo pueda hacer que el equipo se confíe ("como tenemos tanto tiempo...."). Además, el poder alcanzar unas metas, aunque sean menores, contribuye a aumentar la motivación, al ver como avanza en la dirección correcta.

• Es fundamental, también, comunicar al equipo cuales son aquellos indicadores que se van a considerar para evaluar su desempeño. Con ello, se busca que el equipo sepa cuales son los aspectos críticos del proyecto. ¿Qué es lo principal? cumplir los plazos, no desviarse de los costes estimados, la calidad del trabajo, etc. Se trata de evitar que el equipo centre sus esfuerzos en un aspecto determinado (por ejemplo, cumplir los plazos) cuando lo realmente importante sea otro (por ejemplo, no desviarse del presupuesto o hacer un trabajo de calidad).

  Periódicamente la organización debe realizar una valoración del desempeño del equipo con vista a detectar aquellos posibles puntos débiles que convenga corregir lo antes posible.

Obviamente para que un equipo de trabajo sea eficaz, además de tomar decisiones en relación con los aspectos que hemos visto anteriormente, debe propiciar una comunicación en dicho sentido.

Pero ¿qué se entiende por comunicación eficaz? Antes de abordar dicho concepto, hablaremos brevemente de la comunicación.

Se enfatiza la palabra 'entendida' porque entender lo que el transmisor ha querido expresar es la esencia de una buena comunicación.

A la hora de comunicarnos debemos tener en cuenta que según la British Audio Visual Society se recuerda aproximadamente un...

No vamos a entrar a analizar los elementos de la comunicación, pues todos los conocemos, nos centraremos en los principios básicos de la comunicación eficaz integrada por: la comunicación oral, escrita y gestual así como las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicación en los equipos de trabajo: la escucha activa, el feedback y la Asertividad.

Existen también otra serie de elementos que son altamente favorables para establecer una comunicación eficaz:

• Crear sintonía con la otra parte: Ésto involucra interesarse sinceramente por los gustos, las necesidades, situaciones y problemas que tiene la otra persona antes de hablar de lo propio. Y, para ésto, una cortesía honesta es la mejor herramienta preguntando acerca de su vida, su familia, trabajo de forma general, que le gusta, etc.

• Escuchar atentamente y después hablar: Existe, en muchos seres humanos, la tendencia innata a dominar una conversación de forma activa, es decir hablando de lo que les interesa sin parar desde el comienzo del encuentro con otra persona y en corregir las ideas que exprese el interlocutor. Lo cual es un pésimo elemento para la comunicación eficaz. No se puede hacer un monólogo de una conversación entre dos personas, ya que ésto demuestra un total egocentrismo, además de perderse de información altamente valiosa como es la que se obtiene al escuchar las experiencias ajenas. Para lograr ésto, lo más recomendable es que en lugar de comenzar a hablar sin parar de las propias ideas e intereses, hacer preguntas inteligentes al interlocutor sobre sus experiencias e ideas, y después de escucharlo primero hablar y expresar las propias ideas y opiniones.

• Evitar los comentarios negativos y el denigrar a otras personas o grupos: Este es un punto central dentro de la comunicación eficaz. Cuando una persona esparce comentarios negativos de otros o se expresa inmoderadamente de otros para resaltar o valorar su propia propuesta o una idea, transmite un mensaje de desconfianza en aquel o aquellos que lo escuchan que no pueden ver al emisor como una persona honesta e íntegra sino como alguien en el que no se puede confiar y que va a hablar mal de cualquiera a sus espaldas.

• A modo de comparación, ésta es una táctica comercial que emplean los malos vendedores al hablar mal de su competencia, comentándole a sus clientes o prospectos los defectos de las otras marcas o compañías lo cual, en lugar de crear confianza y lealtad, genera: duda, desconfianza y aislamiento en los clientes.

• Satisfacer la necesidad de argumentos lógicos y emociones: Las decisiones a nivel humano se toman en conjunto. Es decir, aunque generar emociones positivas es algo definitivo para generar un acuerdo, una venta o una propuesta para que sean aceptadas requieren de una preparación intelectual adecuada para ilustrar y hacer entender el significado y los beneficios de aquello que se quiere ofrecer, sino se hace esto el resultado será un saboteo en las emociones de la personas o personas que nos escuchan, que al no ver conocimiento y seguridad en lo que se dice cambiarán rápidamente sus emociones de positivas a negativas. De interés y acogida a duda y rechazo.

• Saber expresar las ideas y propuestas en el momento adecuado: No existe nada peor que emitir o transmitir mensajes en el momento menos indicado. Por ejemplo, en el caso de un empleado que solicita un aumento de sueldo a su jefe cuando éste se halla tensionado o la empresa pasa por un momento difícil.

• Evitar las palabras vulgares y obscenas: Este es uno de los puntos más peligrosos a la hora de establecer una comunicación eficaz. Los chistes verdes, las palabrotas y los comentarios vulgares que hacen algunos para parecer simpáticos y amigables al transmitir una idea, son un arma de doble filo porque dejan ver claramente que el que habla es una persona ordinaria que no se respeta a sí misma ni a otros. Quienes lo escuchan si son personas respetables y de valores pueden hacerse los desentendidos por el momento pero aislarán a esa persona o le harán el reclamo haciéndole quedar mal. En cualquier caso la persona perderá su imagen y la buena estima que le hubieran podido tener.

• Presentación personal adecuada de acuerdo al contexto: Cada ambiente exige una presentación acorde a la situación. Por ejemplo, nadie va la playa o a una piscina con vestido de calle o con traje de invierno. Sin embargo hay personas que incursionan en ciertos ambientes de forma intrépida e inapropiada, obteniendo rechazos por ir en contra de las reglas sociales.

• Este caso se  ve con frecuencia tanto en los negocios tradicionales como en los virtuales, donde una persona mal presentada para la ocasión quiere convencer a su cliente o prospecto de las bondades de su producto o servicio con una imagen pobre; sin afeitar en el caso de los hombres o con una barba mal cuidada, con mal olor o mal aliento, o con traje deportivo o informal mientras la otra parte maneja una mejor presentación.

La comunicación oral va desde una simple conversación entre empleados hasta el discurso transmitido por el presidente de la compañía para todas las oficinas del país. La interacción cara a cara es la forma más efectiva de comunicarse verbalmente cuando el transmisor quiere persuadir o motivar al receptor. Ésto se debe a la naturaleza más personal de este canal así como al beneficio de una retroalimentación inmediata, por lo que el transmisor puede descubrir si el receptor ha captado la información.

Algunos instructores de oratoria moderna afirman que "En la actualidad, la mayoría de las personas hablan demasiado y dicen muy poco. Una cosa es hablar bien o tener buena labia y otra muy diferente es saber comunicarse con claridad y asertividad para ser entendido". Cuando se habla en público es inevitable pensar en el miedo escénico, el nerviosismo, el complejo o temor de hablar en público, conocido también como glosofobia o ansiedad para hablar. El secreto será ser paciente y practicar todo lo posible.

La regla más importante para hablar en público, es saber muy bien de qué se está hablando. Quizás suene obvio, pero lo cierto es que la mayoría de los oradores que tienen dificultades para hablar en público, no tiene tampoco una idea clara de lo que quieren transmitir a su audiencia.

Muchas personas sienten que deberían adoptar otro "personaje" mientras hablan frente a una audiencia. Algunos oradores, llegan incluso a impostar una postura seria, solemne e inexpresiva y se olvidan de que el humor puede ser uno de los instrumentos más importantes en cualquier orador. Por eso, no se debe obviar el humor, los hechos, anécdotas y cuentos o historias personales, pueden ser una maravillosa manera de llegar al corazón de una audiencia.

Cuando conversas con una o varias personas, reflejas y envías miles de señales y mensajes a través de tu comportamiento. Así que presta atención y sácale provecho a los siguientes datos, porque tanto en tu vida laboral como en la personal, te serán de gran provecho.

Se ha comprobado que entre un 60% y un 80% de la comunicación entre seres humanos se realiza por canales no verbales y que las personas se fijan más en estos tipos de mensajes que en el oral.

Hay muchas formas de comunicación escrita tal como notas, informes detallados o manuales de instrucciones. Este medio es muy útil para recordar y presentar detalles técnicos.

Muchos mensajes escritos son lentos para desarrollar y transmitir, pero han surgido los medios electrónicos que han mejorado significativamente la eficiencia de la comunicación escrita.

Dentro de la comunicación escrita conviene resaltar el uso de las nuevas tecnologías y, en concreto, el correo electrónico (e-mail) es una tecnología potente que envía rápidamente la información escrita a todos los niveles de la organización.

La eficiencia de la comunicación escrita a través de las nuevas tecnologías también crea problemas. El número de mensajes por correo electrónico tiende a crecer drásticamente porque los empleados se familiarizan con la tecnología e innecesariamente transmiten sus mensajes a muchos receptores. Un segundo problema son las dificultades para codificar y descodificar el tono emocional de los mensajes.

Por último, en el ámbito de nuevas tecnologías y comunicación escrita no podemos olvidarnos del teléfono móvil. Cada vez son más las empresas que utilizan los msm, sms, ems y whatsapp como recordatorio de una reunión... El uso entre los empleados como medio para comunicarse dentro de la empresa no es habitual, quedando reducido su uso al ámbito personal.

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar.

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre oír y escuchar? Existen grandes diferencias. Oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye.

La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

El Feedback o retroalimentación es el elemento comunicativo por el que informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Es imprescindible para evitar las barrreras de la comunicación.

Ejemplos de expresiones de feedback o retroalimentación serían:

• "Si no te he entendido mal..."
• "O sea, que lo que me estás diciendo es..."
• "A ver si te he entendido bien...."

Existen tres estilos básicos de conducta interpersonal: pasivo, agresivo y asertivo.

El agresivo utiliza la amenaza y la pelea, sin tener en cuenta los sentimientos de los demás.

El pasivo es aquella persona que no defiende sus intereses, que permite que los demás le pisen, se da cuando evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta.

Emplear la conducta asertiva es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos y en hacer y aceptar quejas. El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

Tras lo expuesto en el apartado anterior, y teniendo en cuenta los aspectos que acabamos de estudiar, no cabe duda que a lo que Clara llama "equipo eficaz" es a aquel que tiene las siguientes características:

• Integrado por personas con actitudes y aptitudes para trabajar en equipo.
• Tamaño adecuado
• Formado por personas heterogéneas y polivalentes.
• Establecimiento de normas y toma de decisiones consensuadas.
• Fijación de estrategia para lograr los objetivos.
• Distribución del trabajo: Los miembros comprenden y aceptan la tarea encomendada. Objetivos discutidos y definidos.
• No hay tensiones, se escucha, no se juzga.
• Libre participación.
• Los conflictos no se evitan, se solucionan.
• Autocontrol. La dirección y la distribución de tareas cambian según circunstancias.
• La crítica es frecuente y franca, tiene carácter constructivo y no son ataques personales.
• Utilización de métodos de trabajo grupales (dinámicas de grupos).

Todo equipo necesita un jefe, una persona que lo dirija, que se ponga al frente del mismo. Al igual que todo equipo de fútbol necesita un entrenador o que toda orquesta necesita un director. El jefe puede ser simplemente eso, un jefe, o puede ser algo más, un auténtico líder. Hay jefes que no son líderes y también puede haber líderes que no son jefes. La diferencia básica entre ambos conceptos radica en el origen de la autoridad que ejercen.

El jefe recibe su autoridad de la posición jerárquica que ocupa: la empresa lo ha colocado al frente del equipo, mientras que el líder recibe su autoridad del propio equipo por diversos factores (carisma, personalidad, entrega, energía, etc.), que le permiten ganarse el apoyo de sus colaboradores. Lo ideal es que se combinen ambas cosas, es decir que la persona impuesta por la empresa, el que ostenta la autoridad formal, sea al mismo tiempo un líder para los compañeros, es decir una persona con carisma al que los trabajadores sigan voluntariamente.

Todo jefe tiene que reunir una serie de cualidades para poder realizar con éxito las funciones que le van a ser encomendadas. ¿Cuáles son estas cualidades y funciones?

En cuanto al tipo estilo de dirección y liderazgo que puede aplicar hay que reseñar que es difícil distinguir estilos claros de dirección o de liderazgo, pues no existen estilos de mando puros.

Se han realizado algunos intentos por encontrar estilos de liderazgo, así Kurt Lewin creyó encontrar tres estilos de dirección esenciales, en función del clima social:

Cada miembro del equipo trae consigo aspiraciones, conocimientos, habilidades y actitudes diferentes. Es de esperar que ante los problemas que han de resolver juntos, existan desacuerdos; pero esos desacuerdos pueden ser incluso positivos. Son la expresión de ópticas diferentes, que dan valor al equipo.

En los equipos de trabajo es fácil encontrar unos roles muy característicos, algunos positivos para el desempeño del equipo, mientras que otros pueden resultar muy negativos dificultando el funcionamiento del equipo. Entre ellos se encuentran:

No existe una tipología ni estructura cerrada sobre los equipos de trabajo existentes en el sector de la Administración y Gestión. Las empresas establecen su plantilla de forma libre, atendiendo a criterios racionales que dependerán de la tipología de negocio u entidad y del servicio que presten.

En general, en este sector nos podemos encontrar los siguientes tipos de Equipos de Trabajo.

Las causas por las que puede surgir el conflicto en un grupo de trabajo son variadas. Algunas de ellas son:

Dependiendo del contexto en el que se desarrolle el conflicto pasará por unas u otras fases. En general se puede afirmar que en todo conflicto existen las siguientes fases:

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En el epígrafe anterior hemos visto qué es un conflicto por qué puede surgir y sus causas, pero bien ¿qué podemos hacer para resolverlo?

Cuando surge el conflicto el jefe debe actuar. Inicialmente dará un margen prudencial a los miembros enfrentados para que ellos mismos resuelvan sus diferencias, hablando con las personas implicadas y exigiéndoles que pongan fin a sus rencillas, advirtiéndoles que no va a tolerar comportamientos que pongan en peligro el proyecto (a los colaboradores siempre hay que tratarlos como adultos). El tiempo normalmente juega en contra y lo que inicialmente puede ser una pequeña diferencia se puede convertir en un enfrentamiento total si no se actúa. Además, si el jefe no interviene su autoridad frente al resto del equipo se deteriorará, reduciendo su autoridad para gestionar ese grupo humano.

Cuando las dos partes SIN INTERVENCIÓN DE UN TERCERO intentan resolver un conflicto pueden emplear los siguientes modelos/tácticas de afrontamiento del conflicto, teniendo en cuenta el grado de asertividad (tendencia a satisfacer las necesidades propias) y de Cooperación (tendencia a facilitar la satisfacción de las necesidades de los demás) (estilos de Afrontamiento del Conflicto según Thomas y Kilmann).

Eva ha intentado que sean María y Javier quienes llegasen a un acuerdo. Como no lo han conseguido ha sido ella quien ha impuesto la solución. Es lo que se denomina solución de un conflicto con intervención de un tercero. Veamos en el siguiente epígrafe en que consiste...

En ocasiones, cuando las propias partes del conflicto no consiguen ponerse de acuerdo es preciso la intervención de un tercero. En nuestro caso, hemos visto que ante la falta de entendimiento de María y Javier ha sido necesaria la intervención de Eva, quien ha impuesto una solución. Para ello previamente Eva se ha informado con detalle de lo sucedido, adoptando a continuación la táctica que ha estimado oportuna.

Las tácticas que puede emplear un jefe o jefa ante un conflicto son (figuran ordenadas de menos a más activas. La elección de una u otra depende, en cierto modo, de las circunstancias)

Otra posibilidad, de solución de un conflicto con intervención de un tercero, es que las partes acuerden que sea una persona neutral y ajena quien intervenga en la resolución del conflicto (que no trabaje en la empresa para evitar que esté contaminado). En tal caso, las partes se someterán de forma voluntaria.

Las formas de resolución con intervención de un tercero neutral son tres: conciliación, mediación y arbitraje. La diferencia entre ellas radica en el grado de intervención.

Se ha hecho una delimitación clara de los tres métodos, sin embargo, puedes valorar buscando información en diversas fuentes, que respecto a los métodos de Conciliación y Mediación no hay una delimitación tan clara como la que se ha marcado en la tabla puesto que diversos expertos, administraciones,… intercambian dichas definiciones (Mediación es la intervención mínima en la que el mediador no hace propuestas y la Conciliación es la intervención intermedia en la que el conciliador hace propuestas no vinculantes), o incluso en algunos artículos se llegan a identificar y siempre se habla de mediación o conciliación como si fuesen un mismo proceso.

Lo que sí se puede valorar, sin embargo, es que en los artículos de derecho internacional revisados, se suele hacer referencia a estos conceptos en el sentido de que la mediación es menos intervencionista que la conciliación, es decir, se decantan por el concepto cambiado al indicado en la tabla de arriba.”

1. Concepto y significado de la cultura de empresa.

   La cultura de empresa es un concepto del que rara vez se hablaba hace unos 20 años. Pero los tiempos han cambiado y ahora es muy raro mantener una conversación con un ejecutivo y no escuchar alguna referencia a ella.

   Podemos definir la cultura empresarial como el conjunto de formas de pensar, de sentir y de actuar que son compartidas por los miembros que componen la organización. La cultura empresarial ha de ser acorde a los cambios acontecidos en el seno de una organización. El problema reside en que si la organización debe asumir cambios de una forma flexible, es decir, ha de adoptar una morfología viva que se adapte a los cambios del entorno, nos encontramos con que los valores culturales compartidos por los miembros de la organización se caracterizan por la estabilidad y arraigo en las mentes individuales de los trabajadores.

   Por esta razón, el desarrollo constante de una cultura que permita la adaptación al presente y la asunción de los cambios acaecidos en la organización, se convierte en un instrumento de actuación imprescindible en la empresa, a fin de promover los cambios e introducir nuevas ideas o métodos a la gestión empresarial. Es necesario preparar las mentalidades individuales y estructurar las organizaciones con el fin de que dispongan de la capacidad suficiente para captar a alta velocidad los nuevos valores que han de conformar la cultura empresarial y el rechazo de aquellos que ya no son válidos para dotar de movilidad a la organización.

   Así pues, todas las empresas tienen unas características peculiares, comunes y estables que definen la cultura de la empresa que se define como:

   Las costumbres, valores, creencias, hábitos, conocimientos y prácticas de una determinada colectividad que diferencian a una empresa de otras y son asumidas y compartidas por sus miembros.

   La cultura empresarial es, en definitiva, la personalidad de la organización...

2. ¿Quien marca la cultura de la empresa?
   1. El entorno social en el que se inserta la empresa:

      El conjunto de creencias y valores presentes en una determinada sociedad marcará la cultura de la organización.

      POR EJEMPLO: la sociedad japonesa vive con unos valores en relación al trabajo que son muy distintos a los de la sociedad española. Por ejemplo: tienen implantado un sistema de relaciones familiares entre sus trabajadores. Por tanto la cultura empresarial en estos dos países es muy diferente.

   2. El conjunto de valores y creencias de los propietarios/fundadores.

      Ellos serán quienes trabajen para conseguir que los empleados se identifiquen con los objetivos de las empresas y fijaran su estructura.

      POR EJEMPLO: En muchas empresas (Honda, IBM, Shell y Ford) observamos como la filosofía del fundador sigue presente muchos años después de su muerte
      Otros fundadores que han creado cultura de empresa son:
      Sam Walson (Wal-Hart).
      Fred Smith (Federal Express).
      Bill Gates (Microsoft).
      Steve Jobs (Apple Computer).

3. La cultura empresarial es tan fundamental que determina:
   • La forma de relacionarse y comportarse los miembros de la empresa: Por ejemplo: El grado de participación del trabajador en los resultados de la empresa. La libertad en la estructuración del trabajo. La participación y la colaboración en los procesos de decisión
   • La forma de comunicarse (frases, expresiones)
   • El tipo de objetos, oficinas, forma de vestir y otros elementos relacionados con el ambiente laboral. La flexibilidad en los horarios de trabajo, la forma de trabajar
   Ejem:
   • ¿Qué se puede decir respecto a la arquitectura de un empresa?
   • ¿Qué imagen de empresa intenta presentar ante el mundo?

   
   En definitiva: LA CULTURA DE EMPRESA es la forma como trabajan y actúan las personas de una empresa y es característica de cada una.

   CARACTERÍSTICAS DE LA CULTURA DE EMPRESA

   CARACTERÍSTICAS	CONTENIDO
   Autonomía individual	Es el grado de responsabilidad, independencia y oportunidad de ejercitar la iniciativa que tienen los individuos en la empresa.
   Estructura	Se refiere a la medida en que las reglas y la supervisión se utilizan para vigilar y controlar el comportamiento de los trabajadores.
   Apoyo	Es el punto de cordialidad y apoyo dado por los superiores a los subordinados.
   Identidad	Es el nivel de identificación de los trabajadores con la organización en su conjunto.
   Recompensa al desempeño	Es el grado en que la asignación de recompensas en la empresa se basa en criterios de desempeño de los trabajadores.
   Tolerancia al conflicto	Se refiere a la disposición a ser abierto, honesto ante las diferencias y al grado en que se soportan las situaciones conflictivas entre los compañeros.
   Tolerancia al riesgo	Es la medida en la que se estimula a los trabajadores a ser agresivos, innovadores y a asumir riesgos.

4. Influir en la cultura empresarial

   Cambiar la cultura empresarial implica la modificación parcial o total de hábitos profundamente arraigados en las personas que integran la organización. No hace falta insistir en las dificultades que conlleva esta actuación.
   Las acciones a emprender consisten en:

   • Identificación de los valores culturales deseables.
   • Diagnostico de los valores culturales actuales
   • Identificación de desviaciones.
   • Transmisión de los nuevos valores
   • Conversión de los nuevos valores en un objetivo común, interiorizado y compartido por todos, a través de una estrategia que no ha de traducirse en un proceso conflictivo ni manipulador.

   La realización de estas acciones pretende la consecución de una cultura innovadora y global por que:

   • Las nuevas tecnologías afectan a todos y cada uno de los componentes de la organización
   • La innovación ha de ser concebida como una política integrada en la estrategia global de la empresa
   • Es necesaria la mejora constante en el puesto de trabajo y la asunción de nuevas funciones y responsabilidades como proceso dinámico y continuo.
5. Recomendaciones para un diagnóstico de cultura empresarial

   La elaboración de un diagnóstico de cultura es complicado debido a la dificultad de estandarización y cuantificación de los valores culturales. Y la cultura no se identifica con determinadas actitudes o comportamientos, sino con los valores que los causan. Es decir, es la raíz o la razón de ser de las formas de pensar de sentir y de actuar, compartidas por los miembros de una organización social, en este caso la empresa. El descubrimiento de estos valores necesita de la reflexión y la observación desde una perspectiva de máxima objetividad.
   
   Por esta razón, métodos de investigación susceptibles de ser utilizados como el cuestionario, la entrevista individualizada o la dinámica de grupo, han de ser utilizados con la máxima cautela y siempre como un complemento al sentido común de quien pretenda identificar estos valores.
   
   Evidentemente, cuanto mayor sea la plantilla de la empresa, tanto más heterogéneos y diversos serán los comportamientos o actitudes generados por un mismo valor cultural, por lo que éste será más difícil de identificar. En una situación así serán de utilidad todos los métodos de investigación posibles, dependiendo de las dimensiones objeto de investigación y de la complejidad de la organización empresarial. Entre ellas, podemos destacar:

   • La historia de la organización y el conocimiento de la misma por parte de los trabajadores.
   • La influencia de valores culturales externos a la organización.
   • El estilo de dirección y toma de decisiones.
   • El nivel de participación de los trabajadores en las decisiones empresariales.
   • La identificación con los objetivos de la empresa.
   • Las formas de relación interpersonal.
   • El impacto de los últimos cambios acontecidos.
   • El ritmo y las formas de trabajo.
   • Los buenos y malos hábitos.
6. Humor laboral: Como nace la cultura de empresa
   1. Introducir veinte monos en una habitación cerrada.
   2. Colgar una banana del techo y colocar una escalera para poder alcanzarla, asegurándose de que no exista ningún otro modo de alcanzar la banana que no sea subiendo por la escalera.
   3. Instalar un sistema que haga caer una lluvia de agua helada en toda la habitación desde el techo cuando uno empiece a subir la escalera.
   4. Los monos aprenden rápido que no es posible subir la escalera evitando el sistema de agua helada.
   5. Luego, reemplazar a uno de los veinte monos por uno nuevo. Inmediatamente, intentará subir la escalera para alcanzar la banana y sin entender por qué, será castigado a garrotazos por los otros.
   6. Reemplazar ahora uno de los viejos monos por otro nuevo. Entonces será castigado a garrotazos también, y el mono introducido justo antes que éste será el que más fuerte le pegue.
   7. Continuar el proceso hasta cambiar a los veinte monos originales y que queden únicamente monos nuevos.
   8. Ahora ninguno intentará subir la escalera, y más aún, si por cualquier razón a alguno se le ocurre pensarlo, éste será masacrado por el resto de los monos. Y lo peor es que ninguno de los monos tendrá la menor idea del por qué de la cosa.

   Es así como nace el funcionamiento y la cultura de la empresa

• Conozca el auditorio. Familiarícese con el lugar donde va a realizar la exposición o discurso. Llegue temprano, por lo menos dos horas antes, y camine alrededor del área donde va a hablar así se relajará. Practique usando el micrófono (en caso de usarlo) y el apoyo visual. Si algo no le gusta aún estará a tiempo para hacer los cambios que requiera.

• Conozca a su audiencia. Salude a las personas de la audiencia que lleguen temprano. Es mucho más fácil conversar con un grupo de amigos que con un grupo de extraños.

• Conozca su material. Si no es un experto en el tema que va a exponer o se siente incómodo, puede tener la seguridad que su nerviosismo aumentará considerablemente. Practique su discurso con días de anticipación y revíselo detalladamente antes de su exposición si es necesario. Hágase un experto en la materia, lo que implica preparar el tema con mayor profundidad de lo requerido. Cuando se dirija a la batalla vaya con todo. Camine ese kilómetro más y verá los excelentes resultados.

• Visualícese a si mismo realizando su discurso. Imagínese hablando en público, con una voz clara y segura. Recuerde esto, cuando se visualice siendo exitoso, será exitoso.

• Recuerde que es un actor de primera línea, preparado antes de que suba el telón.

• Al salir ante el auditorio, respire profundamente y exhale por la nariz. Mire a los presentes y comience con entusiasmo. Una sonrisa equivale al mejor de los saludos.

• Sea lo más natural posible, pues el público descubre las actitudes fingidas.

• Piense positivamente y recuerde que si usted está ahí, es por algo importante.

• Siempre añádale chispa y humor a la presentación eso le acerca más a la gente.

• Nunca aborde más de tres puntos en la presentación, pues se perderá el objetivo.

• No tema demostrar que usted también es un ser humano.

• Concentre el mensaje en lo que los oyentes esperan escuchar.

• Para evitar las muletillas, haga pausas. El silencio crea expectativas.

• Su rostro debe estar abierto, fresco y convincente.

• Trate de emplear oraciones cortas, para que el mensaje llegue con facilidad.

• La voz tiene el poder de generar emociones. Sáquele provecho con tonos altos, medios y bajos.

• No permita que vean que pasa nervios. Confíe en usted

• Mantenga contacto visual mientras habla .Compórtese como si conversara con unos amigos.

• Céntrese en la parte delantera de los pies.

• Su cabeza debe estar erguida y su torso levantado.

• Cuando pronuncie, abra bien la boca para articular.

• Cuando inicie su presentación, lo puede hacer con una anécdota, un comentario, una cita, una conexión personal. Algo que le permita romper el hielo.

• Desplazarse un poco con naturalidad le permite controlar los nervios.

• Lleve a sus oyentes por una excursión verbal acompañada de la variedad de tonos que proviene de la fuerza interior.

• Evite mirar hacia el suelo o el techo. Mire a su auditorio.

• No hable un minuto más de lo pactado.

• Evite reírse eufóricamente de los chistes propios.

• No haga alarde de ser conocedor de un súper vocabulario.

• No asuma actitudes de genio.

• No evada responder alguna pregunta.

• Utilice todo su cuerpo para darle fuerza al mensaje.

• Mueva sus manos con naturalidad.

• Ejemplificar, mostrando una cosa con ejemplos.
  

• Inicie un programa de entrenamiento. La mejor forma de aprender cómo hablar en público con éxito es practicar, practicar y practicar, no trate de improvisar en esta materia, su reputación vale mucho, es mucho mejor hacerlo con profesionalismo.

Todos conocemos y podríamos citar en teoría cuales son los principios básicos para lograr una correcta comunicación, pero, tal vez por sonar a perogrullo, frecuentemente nos olvidamos de ellos. Algunas de las estrategias que podemos emplear para mejorar la comunicación son: la escucha activa, el feedback (retroalimentación) y la Asertividad.

La escucha activa:

Uno de los principios más importantes y difíciles de todo el proceso comunicativo es el saber escuchar. La falta de comunicación que se sufre hoy día se debe en gran parte a que no se sabe escuchar a los demás. Se está más tiempo pendiente de las propias emisiones, y en esta necesidad propia de comunicar se pierde la esencia de la comunicación, es decir, poner en común, compartir con los demás. Existe la creencia errónea de que se escucha de forma automática, pero no es así. Escuchar requiere un esfuerzo superior al que se hace al hablar y también del que se ejerce al escuchar sin interpretar lo que se oye. Pero, ¿qué es realmente la escucha activa?

La escucha activa significa escuchar y entender la comunicación desde el punto de vista del que habla.

¿Cuál es la diferencia entre el oír y el escuchar? Existen grandes diferencias:

El oír es simplemente percibir vibraciones de sonido. Mientras que escuchar es entender, comprender o dar sentido a lo que se oye. La escucha efectiva tiene que ser necesariamente activa por encima de lo pasivo. La escucha activa se refiere a la habilidad de escuchar no sólo lo que la persona está expresando directamente, sino también los sentimientos, ideas o pensamientos que subyacen a lo que se está diciendo. Para llegar a entender a alguien se precisa asimismo cierta empatía, es decir, saber ponerse en el lugar de la otra persona.

Elementos que facilitan la escucha activa:

• Disposición psicológica: prepararse interiormente para escuchar. Observar al otro: identificar el contenido de lo que dice, los objetivos y los sentimientos.
• Expresar al otro que le escuchas con comunicación verbal (ya veo, umm, uh, etc.) y no verbal (contacto visual, gestos, inclinación del cuerpo, etc.).

Elementos a evitar en la escucha activa:

• No distraernos, porque distraerse es fácil en determinados momentos. La curva de la atención se inicia en un punto muy alto, disminuye a medida que el mensaje continua y vuelve a ascender hacia el final del mensaje, Hay que tratar de combatir esta tendencia haciendo un esfuerzo especial hacia la mitad del mensaje con objeto de que nuestra atención no decaiga.
• No interrumpir al que habla.
• No juzgar.
• No ofrecer ayuda o soluciones prematuras.
• No rechazar lo que el otro esté sintiendo, por ejemplo: "no te preocupes, eso no es nada".
• No contar "tu historia" cuando el otro necesita hablarte.
• No contraargumentar. Por ejemplo: el otro dice "me siento mal" y tú respondes "y yo también".
• Evitar el "síndrome del experto": ya tienes las respuestas al problema de la otra persona, antes incluso de que te haya contado la mitad.

Habilidades para la escucha activa:

• Mostrar empatía: Escuchar activamente las emociones de los demás es tratar de "meternos en su pellejo" y entender sus motivos. Es escuchar sus sentimientos y hacerle saber que "nos hacemos cargo", intentar entender lo que siente esa persona. No se trata de mostrar alegría, si siquiera de ser simpáticos. Simplemente, que somos capaces de ponernos en su lugar. Sin embargo, no significa aceptar ni estar de acuerdo con la posición del otro. Para demostrar esa actitud, usaremos frases como: “entiendo lo que sientes”, “noto que...”.

• Parafrasear. Este concepto significa verificar o decir con las propias palabras lo que parece que el emisor acaba de decir. Es muy importante en el proceso de escucha ya que ayuda a comprender lo que el otro está diciendo y permite verificar si realmente se está entendiendo y no malinterpretando lo que se dice. Un ejemplo de parafrasear puede ser: “Entonces, según veo, lo que pasaba era que...”, “¿Quieres decir que te sentiste...?”.

• Emitir palabras de refuerzo o cumplidos. Pueden definirse como verbalizaciones que suponen un halago para la otra persona o refuerzan su discurso al transmitir que uno aprueba, está de acuerdo o comprende lo que se acaba de decir. Algunos ejemplos serían: "Esto es muy divertido"; "Me encanta hablar contigo" o "Debes ser muy bueno jugando al tenis". Otro tipo de frases menos directas sirven también para transmitir el interés por la conversación: "Bien", "umm" o "¡Estupendo!".

• Feedback. Mediante esta habilidad informamos a la otra persona de nuestro grado de comprensión o de la necesidad de mayor aclaración. Expresiones de resumen serían:
  • "Si no te he entendido mal..."
  • "O sea, que lo que me estás diciendo es..."
  • "A ver si te he entendido bien...."
• Expresiones de aclaración serían:
  • "¿Es correcto?"
  • "¿Estoy en lo cierto?"

Feedback o retroalimentación:

Es un término anglosajón. Proviene de feed (alimentar) y back (vuelta atrás), que se ha introducido en la temática de las relaciones laborales para definir un proceso que es muy importante en la vida de un equipo. Se utiliza como sinónimo de realimentación, reabastecimiento, retroinformación, observación interpretativa o mecanismo de revisión.

Básicamente, consiste en una información verbal o no verbal que se dirige a una persona o a un grupo, mediante la cual se les hace conscientes de cómo está afectando su conducta. En este sentido, se entiende por feedback la capacidad de aprender sobre uno mismo al recibir el eco que el propio comportamiento provoca en los demás. Por ejemplo: un humorista tantea a los espectadores con cierto tipo de gestos o chistes y, si tiene éxito, mantiene la misma línea; un alumno adivina por la cara del profesor si una determinada respuesta es correcta, y la corrige sobre la marcha; un conferenciante sabe si el público sigue su charla con interés por sus caras y sus actitudes; etc.

El trabajo en equipo es una actividad social que requiere habilidades para comunicar, colaborar, entenderse y pensar con los demás. Ahora bien, gran parte de lo que ocurre en una reunión de equipo pasa inadvertido para sus componentes por falta del necesario feedback. El equipo es, en cierto modo, ciego a sus procesos internos, tanto por la forma en que piensa al analizar problemas, elaborar y evaluar alternativas, como por el modo en que se desenvuelven las relaciones entre sus miembros.

El feedback puede ser:

• Explícito: Es toda información clara y concisa sobre el efecto del mensaje emitido. Se obtiene generalmente mediante la comunicación verbal, con sondeos, encuestas, preguntas… Ejemplo ¿ Qué quiere decir…?
• Implícito: se produce a través de señales no verbales: gestos, tono de voz…

Asertividad:

La Asertividad se define como: "la habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Negociando con ellos su cumplimiento". Está en el tercer vértice de un triángulo en el que los otros dos son la pasividad y la agresividad. Situados en el vértice de la pasividad evitamos decir o pedir lo que queremos o nos gusta, en la agresividad lo hacemos de forma tan violenta que nos descalificamos nosotros mismos.

Emplear la asertividad es saber pedir, saber negarse, negociar y ser flexible para poder conseguir lo que se quiere, respetando los derechos del otro y expresando nuestros sentimientos de forma clara. La asertividad consiste también en hacer y recibir cumplidos, y en hacer y aceptar quejas.

El elemento básico de la asertividad consiste en atreverse a mostrar nuestros deseos de forma amable, franca, etc., pero el punto fundamental consiste en lanzarse y atreverse.

Existen técnicas y reglas que aprendidas y aplicadas nos permiten ejercerla de forma eficiente. Para ello hay que prepararse a negociar y hay que cumplir las reglas que implican una negociación eficiente. Existen también técnicas simples como el banco de niebla o asentir en principio, y el disco rayado, que nos facilitan su ejercicio concreto y cotidiano.

Para poder ejercitar la asertividad tenemos que tener capacidad de negociación. En la negociación se intenta conseguir lo que se quiere con el beneplácito del otro, que lógicamente también va a tener algunos beneficios.

Ejemplos de Asertividad:

Situación 1:
Un amigo llega a cenar, pero una hora más tarde de lo que había dicho. No ha llamado para avisar que se retrasaría. Estás irritado por la tardanza. Tienes estas alternativas:

1. CONDUCTA PASIVA. Saludarle como si tal cosa y decirle “Entra la cena está en la mesa”.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Me has puesto muy nervioso llegando tarde. Es la última vez que te invito.
3. CONDUCTA ASERTIVA. He estado esperando durante una hora sin saber lo que pasaba (hechos). Me has puesto nervioso e irritado (sentimientos), si otra vez te retrasas avísame (conducta concreta) harás la espera más agradable (consecuencias).

Situación 2:
Un compañero de trabajo te da constantemente su trabajo para que lo hagas. Decides terminar con esta situación. Puedes crear la situación preguntándole como lleva su trabajo o esperar a que el la cree cuando te pida otra vez a le ayudes haciéndole algo. Las alternativas podrían ser:

1. CONDUCTA PASIVA. Estoy bastante ocupado. Pero si no consigues hacerlo, te puedo ayudar.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Olvídalo. Casi no queda tiempo para hacerlo. Me tratas como a un esclavo. Eres un desconsiderado.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Muy frecuentemente me pides que te eche una mano en el trabajo que te asignan, porque no te da tiempo o porque no sabes hacerlo (hechos). Estoy cansado de hacer, además de mi trabajo, el tuyo (sentimientos), así que intenta hacerlo tú mismo (conductas), seguro que así te costará menos la próxima vez (consecuencias).

Situación 3
Vas a un restaurante a cenar. Cuando el camarero trae lo que has pedido, te das cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de labios de otra persona. Se trata de llevarse bien con el camarero para que nos sirva bien, pero eso no es un buen servicio, podrías:

1. CONDUCTA PASIVA. No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto.
2. CONDUCTA AGRESIVA. Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que como el servicio es asqueroso nunca volverás a ir a ese establecimiento.
3. CONDUCTA ASERTIVA. Llamar al camarero y, mirándole a la cara y sonriendo, pedirle que por favor le cambie la copa.