El estudio de esta unidad, la primera del módulo, te permitirá dar respuesta a las siguientes cuestiones:

• ¿Qué es la iniciativa emprendedora? ¿Por qué es una necesidad eso de emprender?
• ¿Puede emprender cualquier persona o debe contar con unas características determinadas?
• ¿Cuál será tu idea de negocio y cómo la evaluarás y seleccionarás? ¿Qué ideas de negocio son viables en tu sector profesional?
• ¿Qué implicaciones tiene una actividad emprendedora? ¿Objetivos, estrategias, riesgos?
• ¿Qué es un Plan de Empresa y Cuáles son sus partes principales?

"La iniciativa emprendedora es un proceso social y dinámico en el que los individuos, solos o en colaboración, identifican oportunidades para innovar y actúan transformando las ideas en actividades prácticas dentro de un contexto social, cultural o económico.

En el contexto de creación de empresas es una actitud en la que se refleja la motivación y la capacidad del individuo para identificar una oportunidad y producir un nuevo valor o éxito económico.

En los últimos años en Europa existe una conciencia creciente de la necesidad de promover iniciativas que promuevan la cultura emprendedora como una de las bases fundamentales del crecimiento."

Director General de Pca. de la Pequeña y Mediana Empresa del Ministerio de Industria.

La frase anterior no deja de ser una obviedad, pero no por ello carece de sentido. Vivimos en un mundo en constante cambio, en una economía globalizada basada en la competencia. Las empresas se ven obligadas a realizar una adaptación constante a ese contexto. No caben las actitudes conformistas del tipo "esto siempre se ha hecho así", para no quedarse atrás hay que tomar la iniciativa, indagar, idear y poner en marcha nuevos proyectos, es decir, emprender. Esta responsabilidad no atañe sólo al empresario/a, es necesario implicar a toda la organización, a toda la inteligencia, creatividad y voluntad en la empresa y en la sociedad.

Si nos atenemos a lo que dicen los estudios sesudos, España no se caracteriza por su dinamismo empresarial, es decir, se crean y se consolidan un número de empresas algo superior de la media europea, que a su vez también está por debajo de EE.UU. La relación entre creación de empresas y desarrollo económico tiene la forma de una U: son las economías más pobres y las más ricas, donde encontramos una tasa mayor de empresas creadas, aunque lo que motiva su nacimiento tiene un origen dispar. Para los más pobres es una necesidad ante la falta de empleo, para los ricos una oportunidad de negocio.

Lógicamente, para dar respuesta a estas preguntas habría que hacer referencia al contexto político, legal, económico, etc., pero también y de manera especial, a los factores que condicionan nuestro comportamiento individual. Nos referimos al entorno cultural, educativo y a nuestras motivaciones. Los sucesivos informes del Proyecto GEM nos dan algunas pistas.

• El informe del Proyecto GEM, publicado 2018-2019, (a fecha de junio de 2020 no hay otro informe posteriormente publicado) ha revelado que la tasa de actividad emprendedora (TEA), que calcula los proyectos emprendedores con menos de tres años y medio de vida en el mercado, aumentó en España en 2017 hasta llegar al 6,2%. No obstante, la brecha entre hombres y mujeres a la hora de emprender ha disminuido de forma continua desde el 2013.

  En cuanto a la actividad (intra)emprendedora, este indicador continua presentando una ligera disminución respecto a las ediciones anteriores. Por consiguiente, España sigue manteniendo una distancia de 3,7 puntos porcentuales respecto a la media de los países basados en la innovación de la UE28 (5,1%). En el contexto español, las Comunidades Autónomas con un mayor porcentaje de personas de 18-64 años involucradas en actividades (intra) emprendedoras siguen siendo: Cataluña (2,2%), Cantabria (2,0%), Comunidad de Madrid (2,0%) y Navarra (1,9%).

• Valores sociales y entorno cultural: Las últimas encuestas ponen de manifiesto que la iniciativa emprendedora no es un valor en alza. Para saber más puedes consultar el Libro Blanco de la Iniciativa emprendedora en el siguiente enlace: Proyecto GEM.

• Déficit educativo: "Los datos confirman lo que vienen indicando los expertos año tras año: existe un déficit muy significativo en formación de valores, habilidades y conocimientos para emprender y, dicho déficit abarca a todo el sistema educacional, siendo más notable en la escuela primaria y secundaria". Desde el sistema educativo se plantea la necesidad de educar para el desarrollo de la iniciativa emprendedora a través de la adquisición de las competencias vinculadas a este objetivo: capacidad para resolver problemas, para aprender autonómamente, para analizar críticamente, para procesar información y crear nuevo conocimiento...

• Motivación: En el vínculo anterior se muestran los resultados de uno de los pocos estudios estadísticos que se han realizado en este sentido. Cabe destacar, que por encima del deseo de ganar más, se sitúa la necesidad de autorrealización.

¿Se puede saber qué hace un módulo de iniciativa empresarial en este ciclo?. Tal vez por tu cabeza haya pasado esta pregunta o una similar. La razón fundamental es: la iniciativa emprendedora es una de las bases fundamentales para la innovación, el crecimiento y el desarrollo económico.

Como ya se señalaba en el apartado anterior, en Europa y en España, se detecta un menor índice de creación de empresas que en Estados Unidos, lo que nos coloca en una situación de desventaja económica. Los estados de la UE se han fijado como objetivo promover la iniciativa emprendedora entre sus ciudadanos para invertir esta tendencia.

El último informe GEM determina que crecen los empresarios que emprenden por necesidad. Relevante es también el dato según el cual, el 28,3% de la actividad emprendedora capturada por el indicador TEA corresponde a personas que emprendieron motivadas por la necesidad mientras que, hasta el año 2009, las personas que emprendían por necesidad apenas representaban el 15%.

También, gracias a este mismo informe GEM, ofrece una visión menos cortoplacista. Otra particularidad que recoge el informe se refiere a la composición de la actividad emprendedora española. También aquí hablan de “escenario optimista” dado que, desde el 2015, “el peso relativo de los emprendedores que llevan más de 3 meses pagando salarios ha sido superior al peso relativo de los emprendedores que llevan menos de 3 meses pagando salarios, lo que sugiere que puede haber una cantidad significativa de negocios que está transitando de una fase naciente a una fase nueva dentro del proceso emprendedor.”

Así como el perfil de los emprendedores en fase inicial es similar al de ediciones anteriores, es decir,  con una edad media de 40 años, mayoritariamente varones, con formación superior y una tendencia, en las personas con mayores ingresos, a emprender en negocios nacientes o nuevos.

Por otra parte, Disminuye la brecha de género. Aunque ya se ha dicho que predominan los hombres (55,1% frente a 44,9% de mujeres emprendedoras), hay que destacar que la brecha viene estrechándose de forma continua desde el 2013. Actualmente, 8 mujeres inician negocios en España por cada 10 hombres, una cifra que supera a la media de Europa, donde se cuentan 6 mujeres por cada 10 hombres.

También emprenden más aquellos que tienen una formación específica. Otra matización interesante es que, si bien el 49,8% de los emprendedores dicen contar con formación superior o de postgrado, muy de cerca, con un 49,2%, les siguen aquellos que han recibido formación específica para crear empresas.

Si estas razones te resultan extrañas o lejanas, podemos encontrar otras mucho más cercanas:

• El empleo por cuenta ajena no es la única opción posible, aunque sea la que se nos ocurre de modo espontáneo.
• Las ofertas de empleo no siempre están cuando las necesitamos, se hace necesario entonces tomar en consideración la posibilidad de generar el propio puesto de trabajo, eso que conocemos como autoempleo.
• Que no haya puestos de trabajo no significa que no existan oportunidades de negocio.
• Crear nuestra propia empresa nos da la posibilidad de desarrollar la creatividad, la autonomía, hacer realidad nuestros deseos....
• La aparición de nuevas empresas aumenta la competitividad e introduce elementos de innovación.
• Las empresas generan riqueza y puestos de trabajo.
• Se puede aprender a emprender.

Vamos a profundizar un poco sobre el concepto del "emprendedor", que pasa de ser un simple adjetivo que describe el perfil de una determinada persona, a ser tratado como categoría económica de la mano de Joseph Schumpeter a principios del siglo XX. Este economista investigó sobre las fuerzas que hacen del capitalismo un sistema dinámico de carácter cíclico, para él las crisis del sistema económico no son otra cosa que la adaptación a unas nuevas condiciones económicas. Tras esta constatación cabe preguntarse quién y cómo impulsa el avance.

Para Schumpeter, está provocado por la innovación, entendida como "cambios históricos e irreversibles en la manera de hacer las cosas", el emprendedor o emprendedora es la persona que lleva a cabo las innovaciones, y que pasa a ser reconocido por este autor como el "centro del sistema económico".

El emprendedor/a no es quien inventa, ni quien invierte su capital en un proyecto de empresa, sino aquella persona que es capaz de identificar una oportunidad y de organizar los recursos necesarios para llevarla a cabo. Puede tratarse de un proyecto empresarial o no.

Si hablamos desde el punto de vista empresarial, la persona emprendedora será capaz de transformar esa oportunidad en un producto o servicio que puede ser comercializado a un precio superior a su coste de producción, obteniendo así un beneficio . Este beneficio no está asegurado, aunque existen técnicas que nos permiten evaluar las posibilidades de éxito, el emprendedor siempre asume un riesgo.

Intraemprendedor/a:

A partir de los años 70 las empresas empiezan a preocuparse por lograr una organización emprendedora, abierta las innovaciones de su plantilla, se acuña el término de intrapreneurship o intraemprededor para referirse al trabajador/a que desarrolla nuevos proyectos y crea valor para la empresa. Guilford Pinchot los definió como «los soñadores que hacen».

En el apartado de "reflexión" se ha introducido un ejemplo de intraemprendedor.

La capacidad para emprender no es algo innato, sino un conjunto de actitudes, habilidades, competencias que pueden ser aprendidas y desarrolladas.

Parece existir acuerdo en que el reto que supone alcanzar el éxito en una empresa exige disponer de determinadas características personales.

Dependiendo de los autores la lista puede ser más o menos amplia y hace referencia a aspectos tales como:

• Motivación.
• Iniciativa.
• Creatividad.
• Capacidad de trabajo.
• Capacidad de organización y planificación.
• Resistencia a la frustración.
• Capacidad de análisis y resolución de problemas.
• Competencia técnica.

Si te fijas, cualquiera de los aspectos anteriores puede ser mejorado, si nos lo proponemos: automotivación, tomar iniciativas, etc.

Al perfil personal, podríamos añadir ciertos requisitos del contexto como el acceso a los recursos económicos necesarios y el apoyo del contexto social de la familia y amistades.

Puedes poner a prueba tu capacidad emprendedora en la autoevaluación que aparece en el apartado siguiente. Si tus resultados no son muy alentadores, puedes iniciar algún plan de mejora personal; incrementar tus competencias emprendedoras te sitúa en mejores condiciones no sólo para llevar a cabo tus propios proyectos, también mejora tu empleabilidad.

Este concepto hace referencia a quienes dirigen su actividad a solventar problemas sociales. En ocasiones se busca la obtención de un cierto beneficio económico, pues lo que se persigue es la creación de puestos de trabajo y la generación de riqueza para el entorno en el que se inscribe el proyecto. En otras ocasiones los proyectos adoptan fórmulas organizativas que excluyen la obtención de un lucro, como el caso de las asociaciones y fundaciones, en estos casos se recurren a las subvenciones y donaciones para sostener el proyecto.

Desde la iniciativa emprendedora social se suelen abordar temas como:

• La inserción social de colectivos en situación de exclusión social,
• Fórmulas para propiciar un desarrollo sostenible,
• Proyectos de cooperación al desarrollo, etc..

Hay quien los considera los héroes modernos.

¿De dónde podemos obtener ideas de negocio? Hay que observar, mirar a nuestro alrededor, tomar nota de los cambios que se puedan estar produciendo. Haciendo un pequeño resumen podemos señalar como fuente para obtener ideas las siguientes:

• Los cambios sociales: Demográficos, culturales, de valores, de comportamientos. Por ejemplo, la prolongación de la esperanza de vida ha hecho surgir todo un conjunto de productos y servicios en torno a la tercera edad: asistencia a domicilio, centros geriátricos, centros de día, teleasistencia, etc.. La incorporación de la mujer al trabajo, la familia nuclear como modelo imperante, el incremento de familias monoparentales..., son cambios que están incidiendo en el crecimiento sostenido de la demanda de escolarización de la población infantil.

• Evolución tecnológica. En estos momentos la rápida evolución de las Tecnologías de la Información y Comunicación, está revolucionando los modelos de negocio en muchos sectores: medios de comunicación, editoriales, formación, etc.. Ha cambiado también la forma de comercialización de muchos productos y servicios.

• Insatisfacción manifestada por los consumidores de un determinado servicio. Por ejemplo incompatibilidad de horarios, personal poco cualificado, mala imagen, etc.. Escuchemos lo que dicen los clientes de la competencia.

• Nuestros conocimientos y experiencia. Nuestro bagaje personal nos permitirá encontrar nuevas formas para realizar el trabajo, para mejorar la calidad del proceso, añadir nuevas prestaciones o ventajas a nuestro servicio.

• La observación del entorno. Por ejemplo podemos indagar sobre lo que se está haciendo en otros países de nuestro entorno, buscar experiencias innovadoras y de éxito, analizar las franquicias, leer revistas y webs especializadas del sector, etc..

• Cambios legales. Las nuevas normas o las modificaciones de las ya existentes pueden general nuevas necesidades y por tanto propiciar la aparición de nuevos servicios. Por ejemplo, la Ley de Dependencia ha generado numerosos puestos de trabajo vinculados a los servicios que promueve. De la misma manera que sucedió cuando la LOGSE incluyó la etapa de 0-6 años dentro del sistema educativo impulsando su escolarización.

¿Cómo puedo saber si mi idea merece la pena?. Vamos a darte algunas pistas para responder a esta pregunta. Toda idea de negocio debe cumplir con al menos con estos requisitos:

• Dar satisfacción a una necesidad detectada. Por ejemplo, una de las necesidades que cubren las escuelas infantiles es educar y cuidar a los más pequeños cuando el padre y la madre trabajan.
• Tiene que ser realizable, es decir, no debe suponer recursos fuera de de nuestro alcance.
• Cuenta con alguna ventaja competitiva respecto de la competencia. Es necesario diferenciarse de las empresas que realizan una oferta similar, hay buscar, idear características que nos otorguen alguna ventaja: costes, calidad, ubicación, profesionalidad, etc..
• Debe dar lugar a un negocio rentable, es decir, debe producir un beneficio. En un primer momento podemos fijarnos en negocios similares para formular una hipótesis en este sentido. Posteriormente, al realizar nuestro plan de empresa someteremos a prueba esta suposición.
• Tenemos que tener la capacidad necesaria para llevarla a cabo. Tiene que estar al alcance de nuestras posibilidades, de nuestros conocimientos y competencias profesionales.

Formas más frecuentes de innovar o mejorar la prestación de servicios.

1. Rediseñar el servicio. Podemos hablar de dos niveles de innovación:

   • Una nueva idea o concepto de servicio, por ejemplo el Idealista ofreció el primer portal en Internet para buscar vivenda. Hizo innecesario tener que salir de casa para buscar un piso o un local.

   • Mejora de los servicios ya existentes. Esta segunda opción suele ser más habitual, por lo que resulta imprescindible conocer bien el funcionamiento de la competencia. Un ejemplo pueden ser las tintorerías express, se diferencian de las tradicionales por su rapidez.

2. Interacción con el cliente.

   El objetivo no es otro que fidelizar al cliente y adecuar el servicio a sus necesidades. Esta estrategia es lo que se denomina personalización. La empresa no ofrece un servicio estándar igual para todos, sino que lo adecúa a cada caso particular. Un buen ejemplo lo podemos encontrar en el sector de las agencias de viajes, en el que cada vez tienen menos salida los paquetes turísticos masivos, pues hay muchas personas que desean diseñarse su propio viaje y realizarlo a su aire. Si quieres comprobar hasta qué punto existe una oferta en este sentido, solo tienes que introducir en tu buscador los términos: "viajes personalizados", observa el volumen de los resultados obtenidos.

3. Desarrollo del servicio.

   Se trata de introducir mejoras en el proceso de la prestación de servicios, en la organización y la competencia profesional de los trabajadores.

   Si conoces Imaginarium puedes hacerte una idea de que estamos hablando: La decoración nos introduce un mundo mágico, los juguetes se pueden manipular, son cuidadosamente seleccionados en cuanto a su seguridad, calidad y valor educativo. Lógicamente el personal tampoco desmerece este planteamiento: son conocedores de cada uno de los productos. Podríamos seguir dando detalles, porque cada aspecto ha sido minuciosamente diseñado y pensado.

4. Innovación Tecnológica.

   La innovación tecnológica siempre ha sido un factor clave, pero hoy lo es de manera especial. Internet está cambiando de forma radical los modelos de negocio, la forma de prestar los servicios y las relaciones con los clientes. Gracias a ellas, por ejemplo, se ha podido implementar el Mapa de Servicios Sociales en Google Earth.

Antes de lanzarte a realizar el Plan de Empresa, con el esfuerzo que ello implica, conviene barajar varias posibilidades, cuantas más ideas se te ocurran mejor. Parece probado que de la cantidad, se obtiene la calidad, de hecho hay un método de generación de ideas que se basa en este principio lluvia de ideas o brainstorming.

Fue Alex F. Osborn quien en 1939 comenzó a utilizar un procedimiento que permitiera el surgimiento de ideas creativas y originales como método de resolución de problemas.

Un pequeño análisis lógico y racional te hará descartar aquellas que no resulten mínimamente factibles. Posteriormente, con las ideas que resulten plausibles, conviene llevar a cabo un proceso más sistemático de evaluación, en el que no se nos escapen elementos claves:

¿Cuáles son las razones que te impulsan a crear esa empresa?. Las ganas de abordar este reto, son tan importantes como la idea. ¿Las personas de tu entorno más próximo te apoyan? ¿Tienes confianza en tus capacidades para logarlo? ¿Conoces el sector y la actividad en la que te vas a introducir? ¿Además de la motivación, tienes los conocimientos técnicos necesarios para desarrollar el proyecto? ¿Tu idea dispone de alguna característica diferenciadora o innovadora respecto a tu competencia? Ten en cuenta todo tipo de recursos: materiales, humanos y financieros. ¿Tienes algún argumento que te mueva a pensar que es rentable económicamente? Una de las tareas finales de esta Unidad de Trabajo tendrás ocasión de poner a prueba tus ideas.

¿Cuales son las oportunidades para los Técnicos en Animación Sociocultural y Turística? Bueno lo primero que tenemos que conocer es que el Sector de la Animación atiende a todo tipo de personas , de todas las edades y condiciones.

La Sociedad Actual ha descubierto hace ya unas décadas, el valor del ocio como un elemento fundamental de desarrollo personal.

Desde la década de los 60 el Turismo es un fenómeno de masas, y desde unos pocos años después, la atención especializada al ocio infantil, juvenil y de personas mayores, está en constante desarrollo.

Es de reseñar que la Constitución Española habla de la atención al ocio de los mayores, de la necesidad de la promoción cultural, y del desarrollo de políticas de juventud.

Durante los últimos años se han expandido y desarrollado diversos tipos de servicios del ámbito socio cultural y turísticos, a modo de ejemplo podemos citar los siguientes:

• Casas de la Juventud.
• Actividades Extraescolares.
• Campamentos urbanos.
• Ludotecas infantiles.
• Centos de dia para personas mayores.
• Grandes centros de ocio infantil.
• Turismo cultural y de espectáculos.
• Turismo especializado en personas mayores fuera de la temporada alta.

Por lo tanto las oportunidades son muchas y variadas pese a las dificultades de financiación.

Desde el punto de vista de la gestión, hemos de conocer que estos equipamientos cuando son financiados por entidades públicas, en muchas ocasiones, se gestionan por entidades privadas, a través de las condiciones que se establecen en concursos y los pliegos de prescripciones técnicas para la adjudicación de la gestión de estos recursos.

Estos concursos son una importante oportunidad pues se están expandiendo

Aunque las dificultades de fianciación son importantes las perspectivas de futuro de este título vienen determinadas por los siguientes aspectos:

1. El amplio número de sectores profesionales en los que desarrolla su actividad y que comprenden desde los servicios a la comunidad a través del desarrollo comunitario y la información juvenil a los servicios culturales y turísticos y de ocio y tiempo libre.
2. La incorporación de actividades profesionales generadas en nuevos sectores como la animación gerontológica aumentará considerablemente las posibilidades de inserción laboral de este titulado.
3. La expansión de las posibilidades que ofrece la red para la información y la comunicación, hace necesarias intervenciones que promuevan un uso responsable de estos medios por parte de la juventud por lo que el mayor peso de la formación relacionada con la información juvenil y la intervención socioeducativa con este sector de la población redundará también en una mayor empleabilidad.
4. El desarrollo de los aspectos relacionados con la animación a la lectura y la alfabetización digital.
5. Por último hay que destacar que el título incluye las formaciones de monitor de ocio y tiempo libre y de director de actividades de ocio y tiempo libre exigidos por las administraciones de las diferentes CCAA.

Podemos decir que el Título es especialmente polivalente, y que después de muchos años, se consigue una titulación oficial de grado superior y por supuesto reglada que posibilita el ejercicio profesional en todo el ámbito del ocio, superando la anterior etapa de fragmentación, cuando los profesionales se veían obligados a realizar diversos estudios para poder actuar en los diferentes ámbitos de trabajo del Sector.

Por lo tanto, todo parece indicar que el futuro de estos estudios, por el sector en que se ubican y por su propia concepción, está garantizado.

De la definición se desprenden las siguientes ideas básicas sobre la empresa:

• Actúa como una unidad económica de producción: se constituye como un agente que participa de forma activa en la economía de un país o de un conjunto de ellos, contribuye al crecimiento económico al generar rentas que proporcionan riqueza, y es fuente de innovación y desarrollo.
• Obtiene los recursos necesarios para desarrollar su actividad, son recursos el capital, la técnica, el trabajo y la dirección.
• Combina los recursos con eficiencia, es decir, empleando el menor número de recursos para alcanzar su objetivo.
• Transforma recursos en productos tangibles (bienes) o intangibles (servicios).
• Ofrece los bienes o servicios en el mercado para cubrir las necesidades de los consumidores.
• Tiene ánimo de lucro porque su fin es obtener rentabilidad o beneficio económico.

Si Beneficio = Ingresos - Gastos, la rentabilidad la obtendrá cuando los ingresos generados superen los costes que implica el desarrollo de la actividad empresarial. También los gastos se pueden denominar costes.

Siempre que se emprende un proyecto nuevo, es bueno pararse a reflexionar y especificar los objetivos que se pretenden lograr.

Un buen diseño de objetivos pasa por hacerse las siguientes preguntas:

• ¿Qué quiero conseguir?
• ¿Cómo voy a conseguir mi propósito?, ¿qué procesos van a permitir que se cumplan los objetivos?
• ¿Cuándo se alcanzarán los objetivos?
• ¿Quiénes serán las personas responsables de realizar cada uno de los pasos o procesos que llevarán a conseguir los objetivos?

El negocio principal de una empresa diversificada se denomina Core Business.

Si los objetivos están claramente definidos y se conocen por todas las personas que trabajan en la empresa, la organización interna será mucho más efectiva y eficiente. Todos sabrán hacia donde deben dirigir su trabajo y la coordinación resultará más fácil. Además, los objetivos permiten la evaluación de la organización y los procesos llevados a cabo, pudiendo así, mejorar progresivamente la actividad realizada.

A la hora de formular los objetivos, se tendrá en cuenta que éstos deben ser:

Cualidades de los objetivos

Medibles	Ambiciosos y estimulantes	Posibles y realistas
Proporcionados	Compatibles entre sí	Bien coordinados

También deben ser elaborados con la participación de las personas encargadas de conseguirlos, para que se sientan más implicados.

Toda empresa se encamina a la consecución de una serie de objetivos generales, que podemos agrupar en:

• Económicos: La obtención de un beneficio económico.
• Técnicos: Ofrecen a la sociedad los productos que necesita, utilizando la tecnología adecuada e invirtiendo en investigación, desarrollo e innovación y aportando grandes dosis de creatividad.
• Humanos: Las empresas proporcionan tanto al empresario, como al trabajador, una retribución económica, la posibilidad de relacionarse socialmente, fomenta las relaciones interpersonales, ayuda a la inserción social y favorece la autorrealización personal, ya que por medio del trabajo, las personas desarrollan sus habilidades y capacidades.
• Sociales: Las empresas contribuyen a la creación de empleo, a la formación de un tejido empresarial que sostiene la economía del país y pagan unos impuestos, que el Estado reinvierte en servicios públicos, tales como sanidad, educación obras públicas, justicia, etc.

A su vez, cada empresa debe especificar para su propia organización:

1. La misión, es lo que realmente quiere ser la empresa, lo que marca su identidad y su política de actuación.
2. Los objetivos generales son los fines a largo plazo y concretan la misión de la empresa.
   Estos objetivos no son inamovibles, sino que pueden y deben variar según cambie el entorno y la propia estructura interna de la empresa. Conviene revisar regularmente los objetivos marcados para comprobar si siguen siendo válidos y de actualidad.
3. El tercer nivel está constituido por los objetivos operacionales, que concretan, en el corto plazo, los objetivos generales; definen cada uno de los procesos o tareas que van a permitir conseguir los objetivos a largo plazo, para cada una de las secciones de la empresa.

¿Qué pasos hay que seguir para establecer estos niveles?

1. Primero se define la misión.
2. Se definen los objetivos a largo plazo, después de haber realizado un análisis interno de la empresa y del mercado y el entorno en el que va a operar.
3. Se especifican los objetivos operacionales, señalando las personas responsables y los plazos aproximados de consecución.

Por lo tanto, estos tres niveles de objetivos se desglosan unos de otros de forma sucesiva, dando lugar a una estructura en árbol. Los objetivos de cada nivel deben estar bien coordinados entre sí y con los de los niveles superiores e inferiores, siendo necesario que se establezca una tabla de prioridades para el caso de conflicto entre unos y otros.

¿Qué es la estrategia empresarial?

La estrategia consiste en un conjunto de acciones que permiten conseguir los objetivos de la empresa a largo plazo. Se concreta en el diseño de un programa o plan de acción, basados en una política o filosofía empresarial.

También la podemos definir la “Estrategia de empresa” como: El conjunto de acciones (camino) que la empresa, en permanente interacción con su entorno, emprende para convertirse en “diferente”, a través de una ventaja competitiva, para mejorar así su rendimiento y atender a los objetivos de sus grupos de interés. Se trata, por tanto, un conjunto de decisiones y acciones con las que una organización se desplaza de su posición actual a su posición deseada, a través de la obtención de determinados objetivos fijados en concordancia con su misión y sus valores.

La estrategia afecta a aspectos tan importantes de la empresa como:

• El estilo de dirección.
• La toma de decisiones, pues proporciona un patrón coherente.
• rganiza los recursos de la empresa de modo que se encaminen de la manera más eficiente, al logro de los objetivos de la organización.
• Proporciona una base para establecer el marco de relaciones entre la empresa y los grupos con los que se relaciona.

Ten cuidado, no confundas los objetivos con la estrategia, ambos conceptos van unidos, pero son diferentes: La estrategia es el medio para conseguir los objetivos.

A la hora de definir las estrategias de una empresa, hay que distinguir tres niveles. Se empezará definiendo la estrategia global de la empresa (nivel corporativo) y después se establecerán las estrategias del nivel funcional y de la unidad de negocio.

1. El nivel corporativo.

   Se refiere a las decisiones que afectan al conjunto de la organización y que tratan de generar la idea de una misión común. Pretende encauzar en una misma dirección los esfuerzos de todos los elementos de la empresa.

   Ej.: Una estrategia de nivel corporativo es la llamada "servicios express", que consiste en ofrecer el servicio propio de la empresa de la manera más rápida posible. Esta estrategia se puede adoptar por distintos tipos de negocio: una tintorería, una peluquería, arreglos de ropa, etc. La revista Emprendedores analiza esta estrategia en un breve artículo que puedes encontrar en el siguiente link: Negocio de servicio express.

2. El nivel funcional.

   En este nivel se establecen las estrategias que seguirán cada uno de los departamentos de la empresa, que deberán ir encaminadas al logro de la estrategia global, definida previamente.

   Ej.: Si una empresa sigue una estrategia global de reducción de costes, para lograrla, cada departamento seguirá una estrategia funcional específica:

   • el departamento de personal no contratará personal con salarios altos,
   • el departamento de compras tratará de adquirir materias primas más baratas,
   • el departamento financiero buscará préstamos a un tipo de interés más bajo, etc.

    

3. El nivel de la unidad de negocio.

   Cuando una misma empresa desarrolla varios productos diferentes que cubren mercados distintos, establece estrategias específicas para cada negocio o producto. La mayoría de las estrategias de este nivel se ocupan de los aspectos referidos a la comercialización.

   Ej.:  Las estrategias que desarrolla la empresa BIC para promocionar y vender sus mecheros es diferente a la que sigue para sus bolígrafos o maquinillas de afeitar.

Se produce una ventaja competitiva cuando una empresa tiene una mejor posición en el mercado que el resto de las compañías competidoras. Esta condición más favorable puede deberse a múltiples causas:

1. Liderazgo en costes.

   Una empresa es líder en costes cuando puede ofrecer un bien o servicio comparable al de sus competidores, incurriendo en menores costes. Mediante esta estrategia, la empresa intenta reducir los costes al máximo posible, de este modo, puede bajar los precios (por debajo de los precios de la competencia) y seguir obteniendo beneficios.

   Ej.: La empresa Toyota fue la primera en aplicar el Just in time, que le permitía reducir costes en el sector automovilístico.

2. Diferenciación.

   Esta estrategia persigue diferenciar el producto que ofrece la empresa del resto de la competencia, o alguno de sus componentes para que sea percibido como único en el mercado, normalmente relacionado con la calidad, buena imagen y/o el prestigio, de manera que los clientes estén dispuestos a pagar un sobreprecio por el mismo.

   Ej.: La compañía de motos Harley Davidson sufrió la competencia de la industria japonesa, pero logró superarla y obtener una ventaja competitiva, gracias a una campaña de comunicación y a la creación de un Club de socios, que transmitió una imagen de libertad y rebeldía, amistad y camaradería para todo aquel que poseyera una moto de la compañía. De este modo ha conseguido imprimir un carácter específico a sus motos y ha logrado una identidad de marca que la diferencia del resto.

   ¿Cómo se puede diferenciar un producto o un servicio?

   Una empresa puede diferenciar su producto o servicio, atendiendo a diversos factores:

   • Por las características del producto.
   • Por las características del mercado al que se dirige: Si los consumidores tienen gustos y necesidades muy variadas y precisas, se puede diferenciar el producto, adaptándose a los gustos y necesidades específicas.
   • Por las características de la empresa: Algunas empresas han construido su estrategia partiendo de su identidad, su estilo, sus valores o su reputación y prestigio ante los clientes. Esto puede ser consecuencia del modo en que la empresa concibe sus negocios y la manera de relacionarse con sus clientes.

Ej.: Los automóviles Mercedes o Porsche tienen una imagen de prestigio, lujo y calidad que los hace únicos. Lo mismo ocurre con los bolsos de Prada o Loewe.

Ej.: Las tiendas de Comercio Justo ofrecen al cliente la satisfacción de contribuir al desarrollo sostenible, al ofrecer mejores condiciones comerciales y apoyar los derechos de los productores y trabajadores más desfavorecidos.

Para esta clasificación partimos de “la matriz de Ansoff o vector de crecimiento”, en la que se ordenan las posibles oportunidades que surgen de la imagen que la empresa tiene del entorno, en un orden decreciente de aproximación al tipo de negocio en que actualmente la empresa cumple su misión; y que se adoptarán en función de los objetivos concretos que se busquen y la dirección estratégica que quieran seguir:

Podemos distinguir dos tipos de Estrategias de crecimiento:

a) Expansión: Se dirige al negocio tradicional, o a otros que comparten el mismo producto o el mismo mercado.

Distinguimos tres tipos: Penetración en el mercado, Desarrollo de productos y Desarrollo de mercados

1. Penetración en el mercado: Se pretende aumentar la participación en el mismo mercado con dedicación adicional de recursos. Consiste en tratar de aumentar la participación en el mercado actual mediante un mayor compromiso de la empresa en el mismo negocio y en el mismo mercado, con dedicación adicional de recursos. Supone aumentar la rivalidad porque los demás tratan de defenderse, por lo que en mercados maduros quizá es más fácil comprar competidores, aunque hay que someterse en esos casos a las leyes antimonopolio de cada país.

   Ej.: Un hotel rural del Pirineo Aragonés decide comprar otro hotel rural competidor de la misma zona para aumentar su cuota de mercado.

2. Desarrollo de productos: Para cubrir las necesidades actuales se desarrollan productos con características nuevas. Consiste en desarrollar productos con características nuevas para satisfacer mejor las necesidades cubiertas por los productos actuales. La frontera de si se trata de un nuevo producto o de mejoras sobre el existente viene determinada por la capacidad del consumidor de apreciar esas modificaciones como accesorias o sustanciales.
   En esta estrategia la empresa se mantiene en el mercado actual pero con desarrollo de productos con nuevas características.

   Es especialmente común en bienes de consumo en que las empresas continuamente desarrollan nuevos modelos que permitan una mayor adecuación a los diferentes segmentos de clientes.

   Ej.: Patatas fritas: con distintos y cada vez más curiosos sabores.

   Ej.: Pascual pasa de tener un solo tipo de leche a dos, tres…

3. Desarrollo de mercados, aquí cabe mencionar, entre otros, la internacionalización: Se buscan nuevos mercados para los actuales productos. Consiste en buscar nuevos mercados para los actuales productos, considerando tres acepciones del término mercado: nuevas necesidades satisfechas por los productos; nuevos mercados geográficos; y nuevos segmentos de la industria con nuevas necesidades.

   Ej.: Una cadena de hoteles española decide expandirse por el Caribe.

b) Diversificación: Se dirige hacia negocios diferentes del tradicional: productos nuevos en mercados nuevos.

A la hora de establecer una estrategia, la empresa también debe plantearse por dónde puede crecer en un futuro, más o menos próximo. En relación con los momentos de establecimiento y desarrollo de la empresa, veremos las siguientes estrategias:

1. La estrategia corporativa de Concentración

Se suele producir cuando se inicia un proyecto que consiste en ofrecer un solo producto para especializarse en el mismo. Se puede ir más allá especializándose también en un segmento de mercado.

Ej.: Marta ha colaborado como voluntaria en la teleasistencia centrada en accidentes en carretera.

Ej.: La estrategia inicial de Alberto y Marta será especializarse en la tele asistencia a domicilio para la tercera edad.

2. La estrategia corporativa de Diversificación

Esta estrategia consiste en comercializar nuevos productos, junto con los que ya vendía la empresa y/o introducirse en nuevos mercados. Normalmente, una empresa se decide por la diversificación, o entrada en negocios nuevos, cuando el mercado al que tradicionalmente se dirigía está saturado. Es una opción muy atractiva por lo interesante que supone “iniciar una actividad nueva”.

Ej: Universidades que necesitan una residencia de alumnos para las múltiples actividades que tienen.

Ej.: Louis Vutton entra en mercado diferentes del sector del lujo para aprovechar la increíble capacidad de sus creativos para crear marcas.

2.1. Diversificación Horizontal: consiste en producir y/o vender nuevos productos que cubren nuevas necesidades, pero complementarias de la de los productos antiguos. Se vende en mercados similares a los tradicionales de la empresa, al mismo tipo de clientes, y empleando una tecnología análoga.

Ej.: Los Donuts comenzaron siendo de dos variedades: glaseado y de chocolate. Posteriormente, se han ampliado las modalidades de la famosa rosquilla (chocolate blanco, fresa, rayado, etc.)

Ej.: Bienes de consumo: como decoración del hogar, electrodomésticos, etc.

Ej.: Procesos intermedios, como la fabricación de todas las piezas de un conjunto que forme parte de una máquina, aun cuando dichas piezas sean de materiales diferentes (acero, plástico, etc.), o se fabriquen con tecnologías completamente distintas entre sí.

Ej.: Un hotel que monta en su recinto un restaurante, una discoteca, una peluquería, una guardería, etc., es decir, negocios que cubren una necesidad complementaria (más o menos estricta) a la necesidad complementaria de pasar tiempo de ocio en el hotel. 

Dentro de la estrategia de diversificación horizontal existen dos variantes Inmediata y mediata.

• 2.1.1. Inmediata: El producto actual y el nuevo cubren necesidades, pero complementarias, tratándose de una complementariedad estricta, ofreciendo una prestación conjunta.

  Ej.: Dos piezas de una máquina; o dos productos que se utilizan conjuntamente para cubrir una necesidad común, lo que no impide que uno de ellos, o ambos, pudiera ser también utilizados por separado.
  Ej.: Televisión y vídeo.
  

  Ej.: Ruedas de un patinete.

• 2.1.2. Mediata: La complementariedad no es estricta sino amplia, es decir, los productos antiguos y nuevos no se utilizan para cubrir una prestación conjunta, sino que simplemente obedecen a una motivación similar de compra por parte de los clientes. No se trata ya de cubrir partes de una misma necesidad final.
  En el ejemplo que utilizábamos anteriormente, tomando como producto histórico la televisión, si el paso hacia el vídeo suponía diversificación horizontal inmediata, la entrada en equipos de alta fidelidad representaría una de tipo mediata, ya que la complementariedad es mucho más amplia, pero ambos obedecen a una motivación de equipamiento electrónico del hogar para el ocio.

  
  Ej.: Un fabricante de ginebra que entre el negocio de la tónica.
  Ej.: Cucurucho de helado.
  Ej.: Una agencia de viajes puede entrar en el negocio de los seguros de viaje, porque muchos de los clientes que contraten sus servicios querrán asegurar su viaje.
  Ej.: Moto y seguro (inmediata), casco (inmediata) o traje (mediata).

3. Integración Vertical: la empresa entra en actividades relacionadas con el ciclo de explotación del producto o servicio de la empresa. De este manera, la empresa se convierte en su propio proveedor o cliente iniciando actividades que antes cubrían terceros ajenos a la compañía. La empresa se dirige hacia actividades anteriores (de los actuales proveedores) o posteriores (de los actuales clientes) a sus procesos actuales. Supone movimientos dentro de la misma cadena de valor.

Ej.: Los fabricantes japoneses de coches tomaron el control de sus concesionarios, en muchos países de Europa, para hacer frente a la política de cupos en mercados promocionados (si sólo puedo vender esos coches, lo hago sin ninguna rebaja).

Ej.: Muchas empresas de alimentación (Heinz fue la primera en publicitarlo) se hacen cargo de sus materias primas, para garantizar la calidad y/o pureza del proceso completo.

Dentro de la estrategia de intergración vertal existen dos variantes: hacia adelante y hacia atrás.

• 3.1 Hacia adelante: La nueva actividad será cliente de la tradicional. Se busca un mercado “cautivo”. La nueva actividad se vería obligada a comprar los productos tradicionales.

  Ej.: Bodega que crea su propia empresa comercializadora.

  Ej.: Coca-Cola compra embotelladoras nacionales y extranjeras.

• 3.2. Hacia atrás: La nueva actividad será proveedora de la actual. Se busca garantizar componentes, evitando ser dependientes de sus proveedores. Con la nueva actividad se asegura el aprovisionamiento de los productos tradicionales.

Ej: Corte Inglés con Corticor.
Ej.: Restaurantes que tienen su propia huerta y crean el “kilónetro cero”

4. La Internacionalización

Representa el desarrollo de la actividad económica de la empresa en otros países. La finalidad de esta estrategia es ampliar los mercados y alargar el ciclo de vida acudiendo a mercados exteriores.

Ej.: Bienes de consumo: como decoración del hogar, electrodomésticos, etc.

Las empresas pueden establecer alianzas con otras empresas con un carácter estratégico. En la actualidad existe una gran variedad de acuerdos de cooperación, cada vez más flexibles y adaptados a cada realidad. Entre ellos, destacamos:

 Los contratos de larga duraciónLas empresas firman un contrato a largo plazo, para desarrollar una serie de actividades de manera conjunta y normalmente complementaria. Estos contratos dan lugar a una relación continuada entre las partes firmantes.

Los acuerdos pueden ser de muy distinto tipo, bien entre competidores, para reducir temporalmente la competencia entre ellos, o bien entre agentes que ofrecen productos complementarios:

Ej.: Algunas cadenas hoteleras han firmado acuerdos de colaboración en precios, con empresas de alquiler de coches, para que el hotel pueda ofrecer este servicio a sus clientes, ofreciendo un precio competitivo.

Ej.: Mc Donald's y Coca-Cola han firmado un acuerdo de exclusividad, de modo que en este restaurante solo se sirve esta bebida de cola.

La Franquicia Es un contrato entre dos partes independientes: el franquiciador y el franquiciado. Por una parte, el franquiciador (o empresa franquiciadora) cede el derecho - licencia a utilizar su marca empresarial, durante un tiempo y lugar determinados.

Por otra parte, el franquiciado ha de pagar una cantida de dinero al franquiciador. Esta cantidad de dinero pagada para adquirir los derechos es conocida como: canon de entrada.

Ej.: MacDonald´s, Burger King son ejemplos de Franquicias con sucursales en todas las partes del mundo.

 Las LicenciasSon contratos donde una empresa otorga a otra el derecho a utilizar su propiedad intelectual a cambio de una contraprestación. Estos derechos incluyen las patentes, las marcas comerciales, los diseños, los derechos de autor, el saber hacer (Know How) y la información técnica. La licencia puede incluir acuerdos muy amplios, para cubrir todo lo relacionado con el desarrollo tecnológico de una empresa.

Ej.: Coca-Cola cede la comercialización y distribución de sus bebidas a empresas de los países en los que se introduce. Por ejemplo el distribuidor en España de Coca Cola es Casbega.

La SubcontrataciónSe produce cuando una empresa (la contrata) encarga a otra (la subcontratista) la realización de determinadas actividades del proceso de producción, pudiendo llegar a fabricar el producto completo. De este modo, la empresa principal reduce costes fijos y ya no tiene necesidad de tantos recursos, por lo que consigue producir a un coste inferior. Por otra parte, cada empresa se especializa y se centra en desarrollar las habilidades y competencias que cada una precisa.

Ej.: ¡Recuerda!, es importante no confundir los objetivos con la estrategia. Cuando la empresa Coca Cola se planteó el objetivo de crecer (vender a nivel mundial), la estrategia que adoptó para conseguirlo fue la concesión de licencias. Coca-Cola envía el producto concentrado a las empresas con licencia y éstas lo preparan, envasan y distribuyen.

El riesgo es la posibilidad de que se produzca algún acontecimiento del que se deriven pérdidas, es totalmente ajeno al órgano decisor y está asociado al objeto de la decisión.

Tipos de riesgos:

En el ámbito empresarial, podemos distinguir entre:

• Los riesgos económico-financieros. Surgen de la misma actividad empresarial. Entre ellos, podemos encontrar:
  
  • aparición de nuevas tecnologías, que dejan las propias, obsoletas;
  • riesgo de fluctuación de los precios del producto fabricado;
  • la posibilidad de que surjan nuevos competidores;
  • riesgo de inflación;
  • riesgo de depreciación monetaria;
  • riesgo a la hora de obtener financiación;
  • riesgo al colocacar los excedentes de tesorería;
  • riesgo de tipo de cambio;
  • riesgo asociado a los canales de distribución;
  • riesgo de liquidez;
  • riesgo de insolvencia.

• Riesgos extraeconómicos: ajenos a la actividad de la empresa, pero que pueden influir sobre ella.

  • Riesgo de robo, inundación, incendio, etc.
  • Riesgo de un accidente mortal o incapacitante de un directivo clave.
  • Inestabilidad política del país, riesgo de nacionalización.

La evaluación del riesgo:

Normalmente, el riesgo va asociado a la necesidad de elegir entre varias alternativas posibles.
A la hora de evaluar o medir el riesgo frente al que se encuentra la empresa, hay que tener en cuenta lo siguiente:

• Los riesgos pueden ser independientes o interdependientes, es decir, estar relacionados unos con otros o incluso potenciarse entre sí. Es lo que se conoce como el efecto sinérgico.
• El efecto psicológico en la consideración del riesgo. Se refiere a la actitud del sujeto decisor, que puede tener una mayor o menor aversión al riesgo.

En todo caso, al tener que elegir entre varias opciones, se producirá el llamado coste de oportunidad, que refleja el valor de la mejor de las alternativas rechazadas. Se refiere a aquello a lo que se renuncia cuando se escoge una opción y consecuentemente, se rechaza el resto.

EJEMPLO:

Alberto y Marta tienen varias opciones:

• Seguir en su puesto de trabajo actual. Alternativa Rechazada.
• Seguir estudiando. Alternativa Rechazada.
• Presentarse a unas oposiciones. Alternativa Rechazada.
• Iniciar juntos un proyecto empresarial. Alternativa Escogida.

Como han elegido montar una empresa, renuncian a todas las demás opciones, el coste de oportunidad se encuentra entre las tres alternativas rechazadas, es el valor de lo que le hubiera reportado la mejor de esas tres opciones no escogidas.

Cada parte del plan la explicaremos con más detalle en las siguientes unidades, pero antes tenemos que comprender: ¿Cuáles son los puntos que debemos tratar en el Plan de Empresa? ¿Qué pondremos en cada uno de ellos? El plan de empresa se ordena en diversas partes, puedes tomar como referencia las siguientes:

1. Presentación de los promotores.
2. Descripción del negocio.
3. Análisis del entorno y del mercado.
4. Plan de marketing.
5. Aspectos jurídicos de la empresa.
6. Estructura organizativa y de recursos humanos.
7. Plan de producción y estimación de ventas.
8. Plan económico-financiero.

1. Presentación de los promotores. Este apartado incluye los datos personales de los promotores del negocio, así como el perfil profesional y la experiencia laboral que poseen para la puesta en marcha del negocio. Conviene elaborar una ficha en la que se expongan los datos académicos y profesionales de los promotores del negocio. Esta información la puedes obtener de tu currículum vitae. Puedes destacar además las cualidades que pueden hacer de ti un buen emprendedor: organizado, dotes de liderazgo, capacidad para asumir riesgos, creativo…

2. Descripción del negocio. En este apartado se incluye la descripción de la actividad y del producto o servicio que tu empresa va a ofrecer:

   • Sobre el negocio:

     • ¿En qué consiste la actividad de la empresa? ¿Qué objetivos va a seguir?
     • ¿Cuál es su ámbito de actuación? ¿Y sus estrategias?
     • ¿Dónde se ubicará el negocio?

     • ¿Cuál es la fecha de inicio de actividad prevista?

   • Sobre el bien o servicio:

     • ¿Qué producto o servicio se ofrecerá al mercado? descripción del producto, características técnicas, funciones básicas, tecnología empleada etc.

     • ¿En qué se diferenciará de los productos o servicios de la competencia? factores innovadores que incorpora el producto.

3. Análisis del entorno general y específico. Este apartado recoge toda la información relativa a los elementos que pueden influir en el negocio que tendremos que tener en cuenta para trazar las estrategias. Haremos un estudio del entorno, el mercado, los clientes potenciales y la competencia.

   • Sobre el entorno de la empresa: ¿Qué factores demográficos, jurídicos, ambientales, tecnológicos y socio-culturales afectan a nuestra actividad?
   • Sobre el mercado: ¿Cuál es el mercado?, ¿Qué notas lo caracterizan?, ¿Qué oportunidades y amenazas presenta para nuestro negocio?
   • Sobre los clientes potenciales: ¿Quiénes son?, ¿Qué características tienen?, ¿A quién compran ahora y por qué lo hacen? ¿Cuándo y cuánto compran?

   • Sobre la competencia: ¿Quiénes y cuántos son?, ¿Qué servicios ofrecen?, ¿En qué nos diferenciamos de ellos? ¿En qué fallan?, ¿En qué destacan?

   Tras este análisis, y teniendo en cuenta la información recopilada podrás describir las fortalezas y debilidades de tu empresa.

4. Plan de marketing. Contiene la información relativa a las denominadas "4 p", del marketing, en inglés, junto a las estrategias que se van a seguir:

   • Price: precio que tendrá el producto o servicio en el mercado, teniendo en cuenta el margen sobre el coste unitario y el precio que está dispuesto a pagar tu cliente por el producto o servicio.

   • Product: bien o servicio que se va a ofrecer o prestar.

   • Place: canales de distribución que se vas a utilizar para hacerlos llegar el producto o servicio al consumidor final.

   • Promotion (comunicación): conjunto de acciones que puedes emplear para dar a conocer el producto o incrementar las ventas a corto o medio plazo (la publicidad, las relaciones públicas, las promociones, la venta directa, el merchandising, etc.).

5. Aspectos jurídicos de la empresa. Recoge el tipo de empresa por la que has optado, es decir, su forma jurídica: empresario individual, algún tipo de sociedad mercantil, alguna empresa de economía social, etc. Tras ello indicarás los trámites que has llevado a cabo para constituir la empresa e iniciar la actividad, y a continuación detallarás las obligaciones fiscales (impuestos, permisos o licencias especiales), laborales o en materia de seguros que vamos a asumir.

6. Estructura organizativa y recursos humanos. Recoge la estructura que tiene la empresa y las personas que forman parte de ella, analizando:
   • Descripción de tareas, puestos de trabajo y funciones.
   • Relaciones de dependencia y de colaboración entre los diferentes puestos.
   • Sistema de planificación, organización y comunicación interna.
   • Número de trabajadores, selección y contratación.
   • Perfil profesional exigido en cada puesto de trabajo.
   • Política retributiva y coste salarial por trabajador.

   • Actividades subcontratadas o externalizadas.

   Tras este análisis puedes incorporar el organigrama de la empresa.

   

7. Plan de producción o de operaciones y estimación de las ventas. Recoge la información relativa a la gestión del almacén, el sistema de aprovisionamiento que se va a utilizar y el proceso productivo o de prestación del servicio que se va a seguir, valorando después los costes asociados al producto o servicio para fijar el precio de venta, y una vez fijado el precio del producto o servicio, estimar las ventas previstas.

¿Cómo reflejar las inversiones que necesitamos hacer? ¿Cómo financiar el negocio?

8. Plan económico-financiero. Recopila la información necesaria para justificar la viabilidad económica y financiera del proyecto al proporcionar rentabilidad, solvencia y liquidez. Este análisis es de vital importancia para el inicio y supervivencia de la empresa e incluirá el estudio de diferentes aspectos.

   • Inversiones. Recursos necesarios para desarrollar la actividad, diferenciando dos tipos:

     • Inversiones a medio o largo plazo en activos no corrientes que perdurarán en la empresa más de un año, como por ejemplo: locales, instalaciones, maquinaria, mobiliario, vehículos, equipos de trabajo etc., junto a las amortizaciones previstas de estos elementos.

     • Inversiones a corto plazo en activos corrientes que permanecerán en la empresa, menos de un año, como por ejemplo las existencias que guardemos en el almacén para comenzar la actividad.

   • Financiación. Fondos o recursos que necesitarás para realizar las inversiones previstas y que pueden provenir de:

     • Aportaciones que realizan los socios.

     • Parte de los beneficios obtenidos de la actividad empresarial.

     • Fondos que personas u organismos nos han prestado, a condición de tenerlo que devolver a un determinado plazo, y conforme unas condiciones pactadas, por ejemplo: préstamos bancarios.

     • Subvenciones y ayudas.

   • Previsión de ingresos y gastos. La diferencia entre ambos determinará el beneficio o la pérdida que sufre la empresa durante un periodo de tiempo determinado. Se clasifican según su naturaleza en:

     • Ingresos y Gastos de explotación: generados de la propia actividad de la empresa.

     • Ingresos y gastos financieros: generados por operaciones financieras.

     • Ingresos y gastos extraordinarios: generados por circunstancias diferentes a las anteriores.

   • Previsión de Tesorería, recoge los cobros (entradas de dinero) y los pagos (salida de dinero) previstos para un periodo temporal determinado.