Integración presupuestaria.

Para que una empresa funcione de una manera eficaz y eficiente, sus responsables han de ejercer sobre ella un control exhaustivo de todo lo que en la empresa sucede. De esta forma, cada responsable de área o departamento debe tener muy claro los objetivos que tiene que alcanzar y tenerlos plasmados en una serie de documentos, a fin de que, llegado el momento oportuno, los objetivos puedan ser contrastados con los resultados reales y ver en qué medida se han cumplido o no. A este procedimiento se le conoce como el proceso presupuestario.

El proceso presupuestario tiende a reflejar de una forma cuantitativa, a través de los presupuestos, los objetivos fijados por la empresa a corto plazo, mediante el establecimiento de los oportunos programas, sin perder la perspectiva del largo plazo, puesto que ésta condicionará los planes que permitirán la consecución del fin último al que va orientado la gestión de la empresa.

El proceso presupuestario tiene como base sobre la que todo gira al presupuesto.

El proceso presupuestario culmina con el control presupuestario, mediante el cual se evalúa el resultado de las acciones emprendidas permitiendo, a su vez, establecer un proceso de ajuste que posibilite la fijación de nuevos objetivos.

El proceso presupuestario varía dependiendo del tipo de empresa en la que te encuentres, ya sea una empresa pública o privada, comercial, productiva o de servicios, etc. Pero de una forma u otra, y con carácter general, se puede establecer que el proceso presupuestario queda definido por las siguientes etapas:

1. Definición y transmisión de las directrices generales a los responsables de la preparación de los presupuestos: la dirección general, o la dirección estratégica, es la responsable de transmitir a cada área de actividad las instrucciones generales, para que éstas puedan diseñar sus planes, programas, y presupuestos; ello es debido a que las directrices fijadas a cada área de responsabilidad, o área de actividad, dependen de la planificación estratégica y de las políticas generales de la empresa fijadas a largo plazo. En la práctica, la dirección general se ha de reunir a final de año o comienzo del siguiente con todos los responsables de las áreas de la organización para establecer las directrices generales que ha de seguir la organización. Por ejemplo, la dirección de la empresa puede establecer que para el año 2013 la organización ha de crecer un 10 % en ventas (llegando a alcanzar un 15 % de la cuota de mercado con la apertura de nuevas zonas comerciales en las provincias de Almería, Granada y Málaga). El beneficio de la empresa debe aumentar en un mínimo de un 8 % respecto al del año anterior.
2. Elaboración de planes, programas y presupuestos: a partir de las directrices recibidas, y ya aceptadas, cada responsable elaborará el presupuesto considerando las distintas acciones que deben emprender para poder cumplir los objetivos marcados. Sin embargo, conviene que al preparar los planes correspondientes a cada área de actividad, se planteen distintas alternativas que contemplen las posibles variaciones que puedan producirse en el comportamiento del entorno, o de las variables que vayan a configurar dichos planes. Por ejemplo, en el caso anterior, el área comercial deberá preparar las directrices que seguirá para contribuir a la consecución de los objetivos propuestos por la dirección general, en este caso puede plantear:
   1. Incrementar el equipo comercial en una persona. En este caso hay que cuantificar el sobrecoste que supondría esta ampliación.
   2. Establecer el porcentaje de venta mensual y anual por comercial.
   3. Establecer los márgenes comerciales de cada oferta.
   4. Establecer el presupuesto del departamento:
      1. Sueldos y salarios.
      2. Gastos de transporte.
      3. Gastos de comunicación.
      4. Gatos administrativos.
3. Negociación de los presupuestos: la negociación es un proceso que va de abajo hacia arriba, en donde, a través de una serie de reuniones, cada uno de los niveles jerárquicos consolida los distintos planes, programas y presupuestos aceptados en los niveles anteriores.
4. Coordinación de los presupuestos: a través de este proceso se comprueba la coherencia de cada uno de los planes y programas, con el fin de introducir, si fuera necesario, las modificaciones necesarias y así alcanzar el adecuado equilibrio entre las distintas áreas.
5. Aprobación de los presupuestos: la aprobación, por parte de la dirección general, de las previsiones que han ido realizando los distintos responsables supone evaluar los objetivos que pretende alcanzar la entidad a corto plazo, así como los resultados previstos en base de la actividad que se va a desarrollar.
6. Seguimiento y actualización de los presupuestos: una vez aprobado el presupuesto es necesario llevar a cabo un seguimiento o un control de la evolución de cada una de las variables que lo han configurado y proceder a compararlo con las previsiones. Este seguimiento permitirá corregir las situaciones y actuaciones desfavorables, y fijar las nuevas previsiones que pudieran derivarse del nuevo contexto. El control del cumplimiento del presupuesto está basado en el cálculo y análisis de las desviaciones.

Tienes que tener claro que las organizaciones, gracias a la presupuestación, persiguen una serie de objetivos como por ejemplo:

• Motivar a los responsables de los diferentes planes o presupuestos. En este sentido, los responsables se sienten más partícipes de la organización, ya que sus decisiones están contribuyendo al buen funcionamiento de la empresa.
• Poder evaluar el grado de consecución de los objetivos y planes marcado. Al tener los objetivos planificados en un documento, los responsables pueden comprobar de una manera fácil y rápida si la marcha de la empresa es la adecuada o si, por el contrario, hay que cambiar algo con el fin de reconducir la situación. Gracias a esta forma de actuar, la empresa puede ser consciente de los errores que se pueden estar produciendo antes de que éstos puedan generar un problema mayor, que a la postre sea más difícil de solucionar.
• Permitir evaluar las actuaciones llevadas a cabo por los responsables de cada área y por su equipo de trabajadores que forman el departamento. A través del proceso de panificación, la dirección general puede evaluar el trabajo desempeñado tanto por los responsables de las diferentes áreas. De igual forma, estos responsables de áreas pueden conocer el grado de cumplimiento de las personas que tiene a su cargo. El control presupuestario es una forma de análisis del grado de cumplimiento del trabajo desempeñado por los empleados de la organización.
• Aumentar las tareas de formación y desarrollo personal. Gracias a la presupuestación, se pueden establecer procesos de formación y desarrollo personal orientados hacia la consecución de tales objetivos. Por ejemplo, si el objetivo es incrementar el volumen de ventas, la empresa puede plantear cursos de formación encaminados mejorar las técnicas de venta y prospección de mercados.

Gracias a lo anterior, las organizaciones conseguirán:

• Desarrollar el trabajo de una manera más eficaz y eficiente posible.
• Obtener el máximo beneficio posible, que es el objetivo principal de cualquier organización.

En cuanto a las características generales que conlleva la elaboración de un presupuesto se pueden destacar, resumidamente, las siguientes:

• Pronosticabilidad. Los presupuestos se realizan en función a pronósticos basados en datos históricos, en el conocimiento del sector o mercado, en función a los datos de la competencia o en función a las evoluciones del mercado y de las situaciones económicas, políticas, sociales y fiscales que rodean a la organización.
• Economicidad. Han de reflejar los ingresos y los gastos.
• Revisables. Han de facilitar su revisión con el fin de comprobar su grado de cumplimiento.
• Flexibilidad. Tienen que tener la posibilidad de ser modificados en función a las circunstancias cambiantes del mercado o de la propia organización.
• Fiabilidad. Los datos en ellos recogidos deben ser fiables, de lo contrario, nada de lo que hagamos contribuirá a obtener los resultados previstos.
• Participación. En la elaboración de los presupuestos ha de participar toda la organización.

Los elementos que conforman el presupuesto global de la organización se resumen en la siguiente tabla:

Elementos de los presupuestos

Elementos	Descripción
Integración.	El presupuesto ha de estar integrado por todas las áreas de la organización.
Coordinación.	Los presupuestos de las diferentes áreas deben elaborarse de forma coordinada, ya que todos están relacionados entre ellos.
Datos económicos.	Los presupuestos deben recoger los ingresos y los gastos.
Recursos.	En los presupuestos se deben plantear los recursos necesarios para alcanzar los ingresos previstos, así como los gastos que supondría el empleo de tales recursos.

A continuación, Carmen le indica a Luna los principales tipos de presupuestos que se suelen utilizar en las organizaciones. Alguno de ellos, Luna los ha escuchado en la reunión de comité de empresa a la que asistió.

1. Presupuestos rígidos o fijos. El presupuesto rígido o fijo consiste en la preparación de un presupuesto para un determinado volumen de actividad estimado, no realizándose ningún tipo de ajuste cuando la actividad real difiere de la estimada. La presupuestación fija es conveniente sólo si se puede estimar con un estrecho margen de oscilación, el volumen de actividad de la empresa, y cuando los costes y gastos muestran un comportamiento fácilmente previsible. Los presupuestos fijos resultan especialmente adecuados en aquellas empresas, o áreas de actividad, donde, aún cuando no se cumpla con exactitud el nivel de actividad estimado, las desviaciones no son significativas.
2. Presupuestos flexibles. Un presupuesto flexible supone la elaboración de un conjunto de planes presupuestarios alternativos que se corresponden con los diferentes niveles de actividad previstos. Este tipo de presupuesto parte de la premisa de que el comportamiento tanto de los costes fijos como de los variables depende, fundamentalmente, del rango de actividad, por lo que el volumen de presupuesto correspondiente a los niveles de actividad puede variar más, o en su caso menos, que propor-cionalmente con dichos niveles. El presupuesto flexible se basa en la diferencia fundamental del comportamiento de los costes en: fijos, variables, y mixtos. Dado que los costes fijos no suelen variar ante fluctuaciones en el nivel de actividad a corto plazo, puede considerarse que el presupuesto flexible consta realmente de dos partes: la primera es un presupuesto fijo compuesto tanto de costes fijos, como del componente fijo de los costes mixtos. La segunda parte es un presupuesto verdaderamente flexible ya que está integrado básicamente por costes variables.
3. Presupuesto por programas. El presupuesto por programas es un sistema presupuestario integrado consistente en la proyección anual de los planes a medio plazo, acerca de los objetivos y líneas prioritarias de actuación de la empresa, donde se ordenan el conjunto de actividades a desarrollar, los objetivos fijados para desarrollar dichas actividades, los recursos a utilizar en su ejecución, y los indicadores que permitan analizar o apreciar el grado de realización en su doble aspecto: físico y financiero, y los agentes encargados de llevarlos a buen término, es decir, los ejecutantes de los programas.
4. Presupuesto base cero (PBC). El presupuesto base cero consiste en un proceso mediante el cual la gerencia, al llevar a cabo el desarrollo del presupuesto anual, asigna los recursos a aquellas áreas de la empresa que generen un beneficio superior al coste en el que van a incurrir. En síntesis esta técnica parte del supuesto que una determinada actividad puede ser eliminada, aún cuando esté desarrollándose desde mucho tiempo, si no justifica su beneficio; esto es, parte del principio de que toda actividad debe estar sometida al análisis coste-beneficio.

   Esta herramienta obliga a justificar, mediante un análisis coste-beneficio, cualquier incremento de sus actividades, estableciendo un orden en las actividades a acometer de acuerdo con el beneficio que reporten, y su importancia dentro del contexto global de la empresa. Esta técnica no suele aplicarse como medio de presupuestación de los factores productivos, sino en las áreas de: finanzas, control, relaciones industriales, mercadotecnia, mantenimiento, control de calidad, investigación y desarrollo, etc.

5. Presupuesto incremental. Los presupuestos incrementales consisten en asignar fondos para los departamentos en vez de asignar fondos para las actividades que se realicen dentro de los mismos. Los presupuestos incrementales reúnen todos los conceptos del presupuesto en un solo departamento, y será dentro del departamento donde se reasignará el presupuesto en función de los proyectos que se pretendan acometer. Un presupuesto incremental se basa en el presupuesto anterior, es decir, el presupuesto de cada periodo empieza utilizando el ejercicio anterior como punto de referencia.
6. Presupuesto maestro y presupuesto operativo. En los siguientes puntos de esta unidad estudiarás concretamente las características de cada uno de ellos.

El presupuesto maestro consiste en la agrupación de las líneas de actuación que han sido previamente presupuestadas en las distintas parcelas de actividad de la empresa.

Los pasos fundamentales en el desarrollo del presupuesto maestro empiezan con la estimación de la variable que va a condicionar el desarrollo de la actividad de la empresa en un período determinado, teniendo en cuenta los objetivos a largo plazo y la concreción a corto plazo que de los mismos se ha realizado; este proceso culmina con la presentación de los estados previsionales que van a recoger de manera global las estimaciones previamente realizadas. La presentación y contenido de estos estados es similar a la de los estados financieros formulados por las empresas el final del ejercicio económico, con la única diferencia que en este contexto las cifras son prospectivas.

Para poder llegar a la presentación de los estados financieros previsionales deberá desarrollarse previamente un conjunto de lo que se podría denominar "presupuestos intermedios" que pueden agruparse en dos grandes áreas:

1. Presupuestos operativos. Estos presupuestos son realizados en las diferentes áreas de la empresa, como por ejemplo: el área de ventas, producción, marketing, administración, etc. Los presupuestos operativos suelen abarcar un ejercicio económico que coincidirá con el año natural, si bien se pueden elaborar presupuestos trimestrales o semestrales, lo que implicará una reunión de seguimiento y evaluación al finalizar cada periodo. Los elementos que integran los presupuestos operativos son:
   • Presupuesto de ventas.
   • Presupuesto de producción.
   • Presupuesto de compras.
   • Presupuesto de gastos de venta.
   • Presupuesto de publicidad.
   • Presupuesto de investigación y desarrollo.
   • Presupuesto de administración.

   Los datos contenidos en estos presupuestos individuales (de cada área de la empresa) permitirán formular la cuenta de resultados previsional.

   
2. Presupuestos de inversiones. Estos presupuestos consisten en cuantificar las necesidades que tiene la empresa en bienes de capital (elementos del inmovilizado no corriente) como consecuencia de las decisiones tomadas dentro de la planificación global de la empresa.

A partir de los presupuestos operativos y de inversiones se determinará el conjunto de cobros y pagos que configurarán el presupuesto de tesorería, para formular al final del proceso el balance de situación previsional.

Ahora vas introducirte en el concepto de desviación presupuestaria. El objetivo de la presupuestación es obtener una guía para la gestión empresarial. Esta guía ha de ser comparada con los resultados que realmente la empresa va obteniendo, y en el momento en el que surjan las diferencias, debes actuar sobre ellas para buscar la solución más rápida y mejor posible. La desviación presupuestaria te informará sobre qué partidas no se han cumplido según los datos previstos. Se trata, por lo tanto, de variaciones entre valores, el estimado y el real.

El control presupuestario es un proceso que permite evaluar la actuación y el rendimiento o resultado obtenido en cada organización; para ello se establecen las comparaciones entre las realizaciones y los objetivos iniciales recogidos en los presupuestos, a las que suele denominarse variaciones o desviaciones.

La presupuestación y el control son por tanto procesos complementarios dado que la presupuestación define objetivos previstos, los cuales tienen valor cuando exista un plan que facilite su consecución, mientras que la característica definitoria del control presupuestario es la comparación entre la programación y la ejecución, debiéndose realizar de forma metódica y regular.

El eje fundamental del control presupuestario se centra en la información necesaria acerca del nivel deseado de rendimiento, el nivel real y la desviación. Además es necesaria la acción para poner en marcha los planes y modificar las actividades futuras. El control presupuestario, por tanto, va mucho más allá de la mera localización de una variación.

La implantación de un mecanismo de control a través del presupuesto supone comparar los resultados con los correspondientes programas, y si no coinciden deberán analizarse las causas de tales diferencias. En este contexto, pues, para ejercer un control eficaz deben realizarse las siguientes consideraciones:

• Todo lo que ha sido objeto de una programación debe ser objeto de control.
• Toda desviación entre programas y ejecución del presupuesto tiene un motivo que hay que analizar y que puede deberse a un fallo en la programación, un defecto en la ejecución o a ambas razones.
• Toda desviación debe ser asignada a un responsable concreto, lo que requerirá llevar a cabo un análisis minucioso de dicha desviación.
• Las desviaciones pueden exigir medidas de corrección; es decir, el fin último del control presupuestario no es transmitir temor a los directivos, sino hacerles ver las deficiencias que se han producido y sugerirles las acciones correctoras a emprender.

Para el cálculo de las desviaciones deberemos proceder de la siguiente forma:

• Desviación absoluta: consistirá en restar el valor real al valor presupuestado.
• Desviación relativa: consistirá en restar el valor real al valor presupuestado, dividido entre el valor presupuestado.

Una vez cuantificadas las desviaciones, se deberán buscar las causas de los desfases. Para ello, los responsables de las áreas implicadas han de proporcionar los datos necesarios para esclarecer lo ocurrido y proponer las medidas correctoras necesarias para solucionar los posibles problemas, que tales desviaciones, puedan causar a la organización.

Licencias de recursos utilizados en la Unidad de Trabajo.

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