Procedimiento

Si el método para implantar un sistema de calidad no es único, menos aún lo será el procedimiento para llevarlo a cabo. No obstante, según el sociólogo y economista británico Anthony Giddens (Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2002), si una organización quiere desarrollar un plan de calidad es necesario que:

1. Establezca las necesidades y ventajas de implementar un sistema de gestión de la calidad.
2. Organice y establezca la dirección para la instauración del sistema de gestión de la calidad.
3. Establezca una estructura para la implantación del sistema.
4. Modifique, ajuste y diseñe el sistema a las necesidades del negocio en donde se implementa.
5. Diseñe el sistema de gestión de la calidad, de acuerdo a las exigencias del estándar implementado.
6. Documente el sistema de gestión de la calidad de acuerdo al diseño establecido.
7. Revise el cumplimiento y ventajas de implementar el sistema de gestión de la calidad por áreas.
8. Ponga en práctica las acciones correctivas y preventivas detectadas en las auditorías.
9. Establezca el compromiso de la dirección para la revisión periódica de los resultados del sistema.
10. Planee y ejecute la auditoría externa de certificación.

El problema radica en que la puesta en práctica de estos pasos resulta difícil para el personal propio de la empresa, salvo que estemos hablando de una empresa grande, que cuente con un departamento de calidad integrado por personas especialmente formadas, conocedoras o expertas en este campo.

Para desarrollar su sistema de calidad, el resto de empresas opta por:

• Contratar una consultoría para el asesoramiento en materias de calidad, especialmente en la normativa. Los servicios que ofrecen las consultoras van desde la documentación hasta la implantación total del sistema. En función del coste económico para la empresa, prestan un servicio más o menos personalizado.
• Formar convenientemente al menos a una persona de la organización. Esta persona será la encargada de la implantación del sistema y de formar al resto de las personas de la compañía. Lógicamente, esta es una solución que se dilatará más en el tiempo que la anterior y contará con la incertidumbre acerca de la implicación y fidelidad a la empresa del elegido.
• Contratar a un experto para que se encargue de desarrollar el sistema de calidad y formar al resto de afectados. La contratación puede ser temporal como consultor o acabar como responsable del sistema en plantilla.
• Realizar un proyecto conjunto desarrollado para varias empresas del sector con necesidades similares. En este caso la empresa que lo desarrolle debe ser muy cuidadosa con los datos propios de cada empresa contratante.
• Adhesión a un sistema de calidad estandarizado por una empresa de referencia. No se está exento del riesgo de que el plan no se adapte completamente a la empresa.

Factores

Dentro de la planificación del sistema de calidad, el documento más importante que hay que elaborar es el manual de calidad. En él deberemos contemplar los principales factores que afectan a la calidad de un producto o servicio y los elementos que incluyen con sus parámetros característicos de calidad. Dichos factores son:

1. Diseño.

   Un buen diseño es la base de un buen producto o servicio, pero no nos referimos sólo al diseño entendido como el diseño de de ingeniería sino al diseño de todas las actividades que acompañarán la vida del producto o servicio. El diseño debe realizarse con una perspectiva global, es decir, que contemple todo su ciclo de vida.

   Básicamente, se deberá diseñar:

   • La etapa de marketing, donde se detectan necesidades y demandas. La calidad del diseño en esta fase es una herramienta estratégica que contribuirá a asegurar la supervivencia de la organización, y a que la empresa adquiera una situación más o menos predominante en el mercado.
   • La etapa del diseño del producto o servicio, en la que se define el producto o servicio en todas sus dimensiones. La normalización del diseño presenta siempre gran importancia, pues un diseño que use el mayor número posible de aspectos normalizados será un diseño más apreciado por el cliente. Establecer unas especificaciones técnicas rigurosas, no ambiguas, completas y exhaustivas, es uno de los resultados más importantes de esta fase. Generar abundante información acerca del producto o servicio siempre es un signo de calidad.
   • La etapa de desarrollo y fabricación, donde se procede a la fabricación de prototipos o ensayos de métodos y posteriormente a su mejora y producción definitiva. De esta fase se derivará también la calidad técnica, práctica o real del producto o servicio. En la elaboración no sólo se deben respetar las normas del sector, sino que deben cumplirse otras normas de carácter más general, como las ambientales y de seguridad e higiene en el trabajo.
   • La etapa de posventa. En el ámbito de la calidad todas las actividades que tienen relación con el cliente son críticas. En el caso de la preparación para la entrega y servicio posventa y también deben ser diseñadas cuidadosa y correctamente. La posventa puede ser una fuente de información muy valiosa para el marketing, y también para la fidelización o pérdida de clientes. El establecimiento de garantías es también un parámetro a tener en cuenta en esta etapa.
2. Proceso.

   El siguiente gran factor relevante de la calidad es el conjunto de los procesos para la realización del producto o de prestación del servicio. Los diagramas de flujo de procesos y operaciones deberán estar especificados de manera clara e inequívoca Esto supone indicar: especificaciones, métodos, máquinas, operarios, tolerancias, criterios de actuación frente a eventualidades, etcétera. Atender a la voz del proceso significa comprender verdadera y totalmente cada proceso y obtener del mismo un conjunto de mediciones que llamamos parámetros característicos, que indiquen la situación en que se desenvuelve para poder actuar si se considera conveniente. La información más relevante y caracterizadora de un proceso es su variabilidad. La variabilidad constituye una fuente de insatisfacción para los clientes (ya que los productos o servicios no presentan una calidad homogénea) y de problemas para el productor. Un proceso se denomina capaz si permite obtener el producto con una variabilidad acotada.

3. Organización.

   El último factor que afecta a la calidad es la propia organización de la empresa en la que se produce el producto o se presta el servicio. La calidad de las organizaciones influye en la calidad del producto o servicio una manera fundamental. Para lograr la calidad de la organización se debe implantar una sensibilidad hacia los aspectos clásicos de la calidad (buen producto, buena distribución, etcétera.) desde una perspectiva cada vez más global, y que ha de incluir tanto el mercado como las aspiraciones de la propia organización y la sociedad. Esta sensibilidad se plasma en la adopción de algún modelo (EFQM) de excelencia empresarial.

Indicadores

¿Cómo toman sus decisiones las organizaciones excelentes? ¿Qué datos o parámetros les sirven de baremo? Comprenderás que el desarrollo de sistemas de indicadores para estructurar la medición de la actividad es sin duda muy necesario para asegurar la calidad de la información empleada en dicha toma de decisiones.

La norma UNE 66175:2003 ofrece una guía para la implantación de este tipo de elementos, facilitando la identificación y el establecimiento de los indicadores relevantes y cuadros de mando integrales de la organización. En este contexto, la norma nos puede ayudar a definir con mayor propiedad unos objetivos realistas y concretos, eliminando posibles ineficacias derivadas de la adopción de metas utópicas o insuficientemente relacionadas con la estrategia de la organización.

Las características que señala para los objetivos son: el que sean medibles, es decir, se puede conocer el grado de consecución de un objetivo, que sean alcanzables, que estén coordinados, que representen un desafío, que comprometan a las personas y que puedan desarrollarse dentro de planes de actuación.

Con respecto a los indicadores que se elijan, deberán referirse a procesos importantes o críticos, representar fielmente el objetivo a medir mediante una relación directa, ser cuantificables a través de datos numéricos o un valor de clasificación (por ejemplo, un gráfico) y ser rentables, superando el beneficio de su uso al coste de su obtención. También se les pedirá que puedan definir la evolución en el tiempo del objetivo, que sean fiables para dar confianza a los usuarios sobre su validez, fáciles de mantener y utilizar y no interferir con otros indicadores. Además, permitirán a la dirección conocer la información en tiempo real.

No sólo se registran los indicadores de calidad, sino que también deben marcarse los indicadores planificados y un resultado crítico por debajo del cual se deban tomar medidas inmediatas. De esta forma resulta sencillo conocer la posición de nuestra empresa. Los indicadores de los objetivos suelen agruparse en el llamado Cuadro de mando Integral que es un documento simple en el que se visualizan los objetivos de la empresa junto con los valores actuales de los indicadores, los valores fijados como objetivo y los críticos que indiquen una mala situación que obligase a la toma de decisiones.

Como indicadores más genéricos para cualquier empresa podrían escogerse entre:

• Indicadores financieros: inversiones, diseño de nuevos productos o servicios, gasto de publicidad.
• Los indicadores de clientes: captación de nuevos compradores, promoción de nuevos productos o ampliación de mercados.
• Los indicadores de aprendizaje y crecimiento: selección de personal capacitado, formación en nuevas tecnologías e incentivos aplicados a los trabajadores.

Está claro que los indicadores se escogerán de acuerdo a las características particulares de la empresa y no serán inamovibles, sino que debe evaluarse su idoneidad, modificarlos y volver a usarlos modificados o sustituidos.

Mejora continua

¿Hacia dónde debe dirigirse el control de la calidad de la empresa? ¿Cuándo se termina un plan de calidad?

Pues la respuesta correcta debería ser: nunca. Un objetivo estratégico para la empresa debería ser el logro de la mejora continua de sus procesos para optimizar su funcionalidad y beneficiar a sus grupos de interés. Existen dos tipos de enfoque a la hora de lograr la mejora continua de los procesos:

• Proyectos de avance estratégico, los cuales conducen a la revisión y mejora de los procesos existentes, o a la introducción de procesos nuevos.
• Mejoras continuas escalonadas realizadas por las personas que se ocupan de procesos ya existentes.

Los proyectos de avance habitualmente conllevan el rediseño de los procesos existentes y deberían incluir:

1. La definición de objetivos y perfil del proyecto de mejora.
2. El análisis del proceso existente y las oportunidades para el cambio.
3. La definición y planificación de la mejora de los procesos.
4. La implantación de la mejora.
5. La verificación y validación de la mejora del proceso.

Este método es el mismo que se emplea en la gestión de proyectos. Tras terminar la modificación, el proceso resultante se convierte en el punto de partida para volver a aplicar el método.

La mejora continua y escalonada parte de las personas que integran la organización. Generalmente se las invita a participar en el proceso mediante la constitución de grupos de trabajo (círculos de calidad, comités de mejora, etcétera). Las personas de la organización implicadas deberán estar dotadas de autoridad, apoyo técnico y recursos necesarios para llevar a cabo los cambios que propongan, autorizados por la dirección.

Los métodos de mejora continua, sea cual fuere el método empleado, deberá comprender los siguientes principios:

• Razón para la mejora. Se debería identificar un problema en el proceso y seleccionar un área para la mejora. Además deberíamos justificar la razón para trabajar en ella.
• Situación actual. Tendría que evaluarse la eficacia de los procesos existentes y recoger y analizar datos para descubrir qué tipos de problemas ocurren más frecuentemente. Se debería seleccionar un problema y establecer un objetivo para la mejora.
• Análisis. Se identificarán y verificarán las causas raíces del problema.
• Identificación de soluciones. Se deberían explorar varias alternativas para las soluciones y seleccionar y aplicar la mejor que elimine las causas del problema y prevenga que vuelva a suceder.
• Evaluación de los efectos. Confirmar que el problema y sus causas raíces han sido eliminados o sus efectos disminuidos, que la solución ha funcionado y que se ha logrado la meta de mejora.
• Normalización de la nueva solución. Se debe reemplazar categóricamente el proceso anterior con el nuevo para prevenir que vuelva a suceder el problema o sus causas raíces.
• Evaluación de la eficacia del proceso, al completarse la acción de mejora.

Los procesos de mejora son consustanciales a todos los sistemas de calidad. Sin embargo existen algunos matices. En determinados sistemas, la mejora continua se para cuando se obtiene un resultado óptimo y aparentemente no hay razones para cambiar porque funciona bien. El modelo EFQM. sin embargo, propone la revisión continua incluso cuando las cosas funcionan correctamente. No tiene miedo a poder empeorarlas con los cambios. Su filosofía, contrastada estadísticamente, es que, si paramos por complacencia el proceso de mejora, tarde o temprano perderemos rentabilidad.