En algún momento de nuestra vida todos tenemos que enfrentarnos a una entrevista de selección de personal, conocida vulgarmente como entrevista de trabajo. ¿Cómo dar nuestra mejor imagen posible? ¿Cómo podemos lograr un "buen entendimiento" con la persona que te entrevista? ¿Y si fuese yo quien entrevista? ¿Qué buscaría en las personas entrevistadas y cómo llegaría a obtenerlo?
Como comprenderás esta situación se trata de un caso claro en el que la comunicación interpersonal juega un papel crucial. Veamos, primeramente, a qué llamamos entrevista y cuáles son los tipos más comunes de éstas.
ENTREVISTAS. Se trata de una reunión entre una persona (entrevistador o entrevistadora) y otra u otras personas (entrevistado, entrevistada, entrevistados o entrevistadas). El entrevistador o la entrevistadora es quien ha convocado y preparado el guión de la reunión en busca de una información determinada de las personas a quienes entrevistará. No todas las entrevistas tienen la misma finalidad ni el mismo desarrollo. En el ámbito empresarial existen entrevistas:
- Individuales (con una sola persona entrevistada) o colectivas (con más de una persona entrevistada).
- Internas y externas. En las entrevistas internas tanto entrevistador o entrevistadora como la persona o las personas entrevistadas pertenecen a la empresa. Por ejemplo para solventar problemas entre empleados y/o empleadas o analizar el rendimiento de un equipo. En las externas o bien el entrevistador o la entrevistadora o bien la persona entrevistada es una persona ajena a la empresa. Por ejemplo, una entrevista de selección de personal o una de asesoramiento por un experto o una experta que no trabaja para la empresa.
- Dirigidas, cuando el entrevistador o la entrevistadora formula una serie de preguntas fijas a las personas entrevistadas y éstas responden según un modelo. Abiertas, cuando se permite a la persona entrevistada dar sus respuestas sin limitaciones.
La utilidad o inutilidad de la entrevista depende en gran parte de las habilidades del entrevistador o de la entrevistadora. Como patrón general, quien entrevista debe mostrarse ante la persona entrevistada como una persona dialogante, que sabe escuchar y que es sensible ante las personas. Debe mostrar respeto por las ideas de la persona entrevistada y motivarle para que colabore, aunque por otro lado guarde la distancia emocional con la persona entrevistada. (No porque seamos del mismo equipo de fútbol, ésta va a ser la mejor candidatura). El entrevistador o la entrevistadora debe mostrar cierta flexibilidad en la entrevista, concediendo a la persona entrevistada un margen para que proyecte sus ideas, y nos muestre facetas de su personalidad que debamos conocer. Por otro lado debe controlar que no se salga excesivamente de su guión pues si no, la entrevista se puede prolongar en exceso sin aportar nada interesante.
Quien es entrevistado debe mostrarse sincero. Los y las profesionales de recursos humanos tienen experiencia y medios para saber o sospechar que se les quiere engañar. Por otro lado, deberá tratar de llevar la entrevista hacia los temas en los que se sienta más fuerte y cómodo. Por el contrario intentará evitar (sin forzarlo) aquellos puntos en los que se encuentre menos cómodo o preparado. Tampoco hay que pecar de excesiva pasividad dejándose llevar sin aportar nada propio. En múltiples ocasiones se busca un perfil profesional de alta iniciativa. La lógica prudencia de la persona entrevistada podría ser confundida con pasividad por lo que se deben conjugar momentos de prudencia con otros de marcada iniciativa y decisión.
Proceso de selección de personal
Cuando una empresa, en este caso una planta de tratamiento de aguas o una empresa que presta servicios en las redes de distribución de agua, necesita contratar a personal cualificado, suele poner en marcha un proceso de selección que, con ligeras variantes, suele constar de las siguientes cinco fases:
- Definición de los perfiles profesionales necesarios, en base a los procesos tecnológicos y los criterios organizativos de cada planta.
- Búsqueda de candidatos o reclutamiento
- Proceso de selección de los más apropiados
- Entrevistas finales para la elección definitiva
- Periodo de formación y adaptación al puesto de trabajo, con un periodo de prueba inicial.
La definición de los perfiles tiene componentes tecnológicos y de conocimientos previos, pero también de importantes aspectos personales. Una organización con gran polivalencia, gran importancia dada a las comunicaciones interpersonales, al trabajo en equipo y al entorno internacional, definirá un candidato a técnico de mantenimiento, o de operación, de forma diferente a una planta local con escasas relaciones con otras plantas y donde se busque un perfil mucho más centrado en sus destrezas técnicas para realizar trabajos de reparación de averías o de control rutinario del funcionamiento.
En cuanto al proceso de búsqueda y reclutamiento de aspirantes pueden seguirse varios métodos. Desde el sistema de anuncios en prensa local (porque se prefieren candidatos del entorno), hasta la web de la empresa o los portales de búsqueda de empleo en Internet. Estos procedimientos de divulgación pública de vacantes no están reñidos con las vías internas de búsqueda de perfiles profesionales. Si se busca a un ingeniero, un químico o personal administrativo no especializados en el campo de la gestión del agua; la búsqueda de candidatos es más fácil y aparecen bastantes candidatos sin depurar la búsqueda. No obstante, si se quieren buenos operadores de planta con conocimientos especializados en mantenimiento de plantas de tratamiento, en electricidad o en mecánica de grandes máquinas, las respuestas suelen ser minoritarias y hay que hacer un esfuerzo suplementario de búsqueda de perfiles adecuados.
Una vez obtenida una base de datos con las personas preseleccionadas, que cumplen los requisitos pedidos, empieza un proceso de análisis detallado de candidatos en el que el Curriculum Vitae es el documento de referencia. Por ello, es importante una adecuada elaboración del mismo. Con frecuencia, en esta fase, cuando no es muy voluminoso el número de aspirantes, pueden hacerse entrevistas preliminares por videoconferencia o, incluso, presenciales. En estas entrevistas el objetivo puede ser comprobar conocimientos previos, mostrar ciertas actitudes o conocer las expectativas de las personas preseleccionadas.
Con el conjunto de los candidatos finalmente elegidos, lo interesante es disponer de, al menos, tres personas para cada puesto, se realiza la entrevista final y la selección para la contratación. En esta entrevista final se deben detallar las condiciones del trabajo, de forma más concreta, por parte de la empresa, y el posicionamiento ante las mismas por parte del candidato. Lógicamente, este proceso debe tener la correspondiente garantía de confidencialidad. No parecería muy oportuno llamar a la empresa en la que está trabajando un aspirante para pedir informes antes de adoptar la decisión de la contratación. Los datos esenciales de cada candidato deben obtenerse de los documentos que presenta, de información pública disponible y de los que se obtienen de entrevistas y pruebas personales. Hay que añadir que, no es infrecuente, que una vez seleccionado un buen candidato, y antes de su incorporación al trabajo, su empresa actual contrataque (en el caso de que esté trabajando, cosa muy probable en algunas profesiones con bajo desempleo), le oferte unas mejores condiciones (aumento salarial, ascenso de categoría, mejoras organizativas, etc.). Y, ante esta contraoferta, la empresa contratante deba desestimar a la primera persona seleccionada y tenga que recurrir al siguiente candidato (o entrar en la "puja"). Por eso es importante disponer de un número mínimo de personas aptas, ordenadas según los resultados de la selección.
El proceso de selección finaliza, desde el punto de vista de pertenencia oficial a la empresa, con la firma de un contrato. No obstante, el trabajo de selección, en un sentido amplio, no está terminado, es fundamental la puesta en marcha del acompañamiento necesario al candidato para que "aterrice" exitosamente en su puesto. Ello implica un seguimiento de sus necesidades, un apoyo formativo y una integración social y profesional suficiente. Por ejemplo, plantear un periodo de aprendizaje "a la sombra" de un técnico que realiza su mismo trabajo de forma exitosa, o la organización de algún tipo de acción formativa de apoyo: seguridad, sistemas de control, conocimiento de las instalaciones, etc. La empresa sabe que, un buen técnico en planta no aporta al día siguiente de su contratación el 100% de sus capacidades y conocimientos a la nueva empresa. Ha de transcurrir un tiempo que, dependiendo de la persona y del puesto de trabajo, es, como mínimo, de varios meses. En este tiempo, la persona no debe sentirse abandonada y ha de tener motivación suficiente para aprender de la organización y de sus propios compañeros.
Organizaciones que aprenden
La empresa o la entidad que opera una planta eléctrica o una red de aguas residuales o de agua potable, es la responsable de que el personal contratado tenga la debida cualificación para operar con eficacia y seguridad las instalaciones, y el director o directora de planta juega un importante papel en el desarrollo e implementación de programas de formación inicial de choque y de formación continua.
La preparación para operar grandes equipos, realizar labores de mantenimiento en instalaciones complejas y supervisar el funcionamiento de sistemas de control singulares, no suele adquirirse de forma definitiva en los distintos niveles educativos o en los cursos realizados. La Universidad y la Formación Profesional aportan un conocimiento y unas destrezas dentro de una rama y, excepcionalmente, como ocurre en este ciclo de gestión del agua, una formación más especializada. Sea como fuere, esta formación y cualificación de entrada debe ser complementada por otra formación singular organizada en la propia planta.
Al seleccionar a un candidato para ocupar un determinado puesto, el director de planta, o quien asuma la responsabilidad de la selección, debe apreciar las competencias profesionales, la experiencia y las cualidades personales de los candidatos. Pero, una vez seleccionado, ha de poner en marcha un sistema de formación de acogida que esté relacionada con las responsabilidades que ha de asumir y con los estándares de trabajo usuales en la planta. Por ejemplo, en el tema de seguridad es muy importante asegurarse de que el personal de la central sea muy exigente con el uso de los equipos de seguridad, con los procedimientos de descargos, con los bloqueos o con los comportamientos seguros.
Una empresa que monta, opera o mantiene una instalación perteneciente a alguna de las fases del ciclo del agua, que asuma su responsabilidad laboral, social y medioambiental, será una empresa donde habrá una política clara y rigurosa relacionada con:
- La Seguridad
- La Calidad
- Los Recursos humanos
- La Protección del medio ambiente
- El Reclutamiento de personal
- El Desarrollo de la carrera
- La Motivación del personal
- La Cooperación
- Las Actitudes de planta necesarias.
El proceso debe ser lo suficientemente flexible y receptivo para mantenerse al día de los cambios tecnológicos. Para ello, debe haber interacciones y comunicaciones regulares y mutuamente cooperativas. La organización de una planta debe promover que existan procesos de cualificación fomentados por la estructura organizativa, por los modos de hacer las cosas y por las propias políticas de recursos humanos. Cuando todo ello es una realidad, puede hablarse de organizaciones inteligentes, que aprenden.
Conjunto de actuaciones necesarias para dejar una instalación fuera de servicio